百木园
01 去特色，找共性的转变之路
SaaS系统的诞生初衷多种多样，但其中最特殊，当属由内部系统演变而来。
根植在企业特定文化，带着特定的任务，有着特定的特色，从0到1的过程也是【去特色】，以及【找共性】的历程。
短短六个字，大坑无数，写满不少企业的身先士卒。
平安科技，历时5年，烧钱不少，最终放弃了内部系统对外的战略。
飞书也是由字节自己的内部系统转变而来，在找对味的客户的路上，遇到了不少卡点。
那么，内部系统转SaaS的路上，到底遇到多少难题，我们应该如何应对？
我们不妨从一个真实案例改编的故事开始。
02 一个故事
1. 高层的一拍即合
“我们是时候做出新的改变了”，团队年会上，业务总裁一锤定音。
他说的改变是指，对外提供内部管理系统的能力。
背后的理由：“同样是一个领域，A细分市场已经有上市企业，B细分市场也被占领，而我们自己从事的，尚在发展的C市场一定也能走出一个技术独角兽。”
负责内部系统实现的技术总裁应下任务。于他而言，这是一个从成本中心转成收入中心的机会，但摸不透老板有多坚决，于是几番权衡，定下策略：产品放手去试，但需要注意，控制研发成本。
2. 读客户千遍也不厌倦
接到任务的产品，开始了风风火火的工作。
常年的业务积累让启动并不困难，系统里躺着成百上千个合作方，都可以当作广义的目标客户。
走过一轮问卷发放，定量分析出炉。虽然这是一个较为传统的行业，有超过5成的客户没有使用过系统，但占比70%以上的客户愿意使用系统来改善当前的经营问题，希望解决的问题也有较好的一致性，至于他们的担忧，主要集中在信息泄漏和价格问题。
再回过头来检查样本数量和质量，看到覆盖范围广泛，数据值得信任。团队被这样高的意愿度打上了强心剂，信心满满挑选有意愿的客户，开始一对一的定性访谈。
客户的故事丰富出乎意料。
- “喂……你说什么！@#¥%……”信号不佳，间或夹杂老板指挥下属干活的声音。
- “我们准备转行了，实在不好意思。”很有礼貌，我们也祝福客户的选择。
- “行业太难了，这几年……”时局不好，不少客户都提过这句话，信息有效性被反复的情绪稀释。
- “你在哪里啊？哦哦，XX城市真是个好地方，我当年……”这是喜欢唠嗑发散的客户。
- “我们早几年就自己开发了统计和算账平台了，不然上游和下游根本算不过来。”虽然客户已经超前实现了自己的信息化系统，但看到这样先进的意识，总让人欣慰。
欢迎来到真实的世界，五花八门的客户才是SaaS要去征战的市场。
纷杂的信息就像沙砾，用结构化的框架，筛选出沙砾里的闪光金屑，接下来要做的是，呈现出这些金屑。
3. 业务和产品的视角PK
约好了总裁们的时间，希望把过滤后的信息带给大家，谋求共识以及明确资源投入。
这次调研分享的信息包括：
1）调研背景
2）调研目标
1.广泛了解客户对于系统化的看法
- 深入了解：确认客户对系统化的定位以及诉求，了解不同客户的诉求和差距在哪些方面，了解诉求背后的不同客户画像
- 初步了解：阻碍实现目标的因素 初步了解：市场竞争关系
2.圈定用户画像
基于获得的信息，帮助后续抽象用户需求，以及设计系统。
3）调研范围
分两方面陈述客户背景：
1.业务侧
- 业务规模
- 客户类型
- 团队规模
- 服务区域
- 发展意愿
2.系统侧
- 客户对系统的定位和认识
- 使用顾虑
- 领导者意识
不足：认识不到系统价值，认为当前不需要
有一些：认可部分价值，一般希望管理结果
较强：希望管理到业务过程
极强：除结果和过程管理外，还关注风控，人效等数据
4）调研结论
1.客户分析
1.1客户业务目标
以对系统的定位+领导者意识为维度，区分不同场景下客户需要达成的目标和投资资源
1.2 阻碍客户使用的原因
2.客户画像
2.1 客户画像与客户诉求
2.2 客户画像与商业价值
2.3 理想客户画像
3.需求分析
业务目标与产品需求：说明不同产品定位下需要的资源
需求分析：共性诉求/个性诉求
打动用户：打动决策人的需求/打动执行人的需求
4.市场竞品
如上文所言，这次汇报主要是希望各方视角能对我们的客户有生动的认识，明确我们主要抓哪部分客户，为客户提供什么价值，以此确立我们自己的产品定位和边界。
但汇报后，业务视角下给到的信息是：这些都是既定结论，根本不用去论证，客户对我们这类系统一定是有需要的，业务的同事们都在行业里那么多年了，这些事情还搞不清楚吗？
这是一次业务和产品视角的PK，业务认为经验足够就能下判断，判断客户是否需要我们的系统，知道这些客户有什么特质并不重要。
产品认为：所有需求都是从客户的业务目标而来，我们资源有限，必然无法同时满足所有客户的所有业务目标。
在一个时间，只能服务于某一类客户，这类客户的难点是我们着重要解决的，我们要先定下客户是谁，再来看系统怎么做。
另外，我们不能直接去拿现在的产品直接去找用户，没有企业面临的问题是一模一样的，就算找到和我们自己情况类似的企业，有些用户只需要其中的A模块，有些用户需要B模块，那我们应该做一个有强大的A模块的产品，还是做一个有强大B模块的产品呢？
对于这两种观点，你的看法如何呢？欢迎留言。我们继续讲故事。
4. 启动之难，难于上青天
调研沟通后，产研没有能从业务这里拿到足够拍板的信息，于是只有尽可能花小代价去做，最快的剪枝掉当前内部定制的能力，提供了一套简单的版本出来。
开始对之前感兴趣的客户做demo，让客户亲眼看到系统样子和交互，明确客户是真的有需要。走到demo步骤的客户，大概有一半愿意接受产品到现场实施，指导员工使用系统。
飞到客户当地，产品伙伴们大呼大开眼界。
作息上、工作强度、工作规范性上老板几乎都没有太多的管理，一个人往往身兼多个角色，和系统上设计的角色分工也并不完全契合。大家设想的能提升人效，对老板来说基本不太重要，因为无法通过提升效率减少一个身兼多职的员工。
老板们对数据的及时性并不像他们声称的那么看重，平时忙于飞来飞去谈业务，更习惯月初月末看看财务的账单。
似乎推动系统进展，更像是老板一时热血的产物。事实证明了大家的猜想，在离开客户一两周内，大家还在就客户提出的问题，不断开发和优化，而客户，已经渐渐地不再登陆，甚至在通讯录上不再回复。
03 几点心得
故事讲完了，我们来聊聊几点心得。
1. 关于项目
老板目标不够清晰，我们到底应该怎么做？
在故事中，我们能看到以经验决策的老板，以及技术负责人，都有自己做事的目的和初衷。
但产研视角和业务视角的天然不一致，以及层级的差距，让项目在落地的时候，往往缺少上层的方向指导。这种情况下的话，再高的自由度也都是枷锁。
所以我们需要引导各方来定义自己的指标。
放弃极其高远的长期主义和宏观视角，要的是每一个阶段成功和失败的指标。
例如上面的客户转化图，我们可以把每一次转化都视作当前的工作阶段，那我们每个阶段，如何定义自己的成功和失败？这是可以和老板探讨的内容。
客户维护谁来做？
客户demo完成后，事实上应该由专职的销售或者客户成功介入。
让客户使用有的时候更像是一个关系问题，而非如何体现产品价值的问题。
2. 关于用户和产品
真正最小化启动是什么？
故事中，我们采用了把企业内部个性化的内容删除，只提供通用能力的方案，另建了一套SaaS系统。
但实践上，还可以用更小的方式mvp。
例如改造当前系统的权限模块，给客户主要角色开设权限，每一个客户都作为一个业务主体，让客户能查看和管理自己业务范围内的数据。前期不需要让客户各个角色都参与进来，只需要主要角色能够尝试使用，跑通流程即可。
是先有客户，还是先有产品？
内部系统最容易陷入的问题，就是拿着自己的雷神之锤，到处去找能下嘴的钉子。
故事中的业务思维就是我们有啥，就去找类似的客户，而产品的思路是先找客户，再来在现有的产品上改造。
事实上，也可以结合两者的思路。
我们要明确适用于内部的系统之所以好用，是有无数的管理流程和规范，无数技术支持和优化，才让他能产生对应的业务价值，也具备不错的体验。但我们把这么一个庞然大物都吐出给客户，能完美适配的又有几家？哪怕主要诉求相同，面对扑面而来的多种概念，很多客户一接触就晕掉了。
我们还要明确的是，C端用户可以打痛点和痒点，而B端客户只能打痛点。老板每天要解决的事情林林总总，不痛的事情无法引起关注，哪怕短暂的进入todolist，也很快就会被遗忘。
这就是为什么当很多客户体量大了，才会操心某些场景下的效率问题。
例如大量的对账，算薪，在每天算10笔的情况下，无论是员工自己还是老板都承受得起，如果每天来到上千笔，业务吐槽工作量大，老板面临多请人带来的成本提升，相关人员收款慢，存在流失风险，同时公司还要承受错漏的情况，问题陡然变得严重。
再拿这两年的出海热来说，其实是很多客户准备出海了，才会担心合规和安全问题，同时这类的产品才有立足空间。
阶段不同，问题的重要程度确实不同。
综上，我们要明确的是：
而在另建优势的部分，是老板和业务同事更适合使用行业经验的部分，访谈他们经历的痛点，看看市场上的竞品，或许能给我们一些启发。
专栏作家
假装是运营，微信公众号：SaaS学姐，人人都是产品经理专栏作家。10年产品，专注B端，负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。
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