百木园
又到了每一年年初的时候，Q1可以说是“规划季”了，需要对接下来全年的工作进行规划，与老板达成一致后，就要开始撸起袖子加油干，对所规划的内容进行实现落地，后续痛苦的落地过程中流的汗都是规划时脑子进的水。
但是总体来说，拥有明确清晰的目标对于后续的工作指导有很大益处，具体的好处体现在：
- 决策支撑：由于资源有限，能清晰定义哪些需求该做，哪些需求不该做，以及哪些需求是当前阶段下优先级最高的；
- 需求依据：明确迭代方向和目的，在目标明确的情况下，可以梳理业务的理想态与现实之间的差距，为后续迭代方向提供有力的指导；
- 晋升答辩：可以根据目标的达成情况进行汇报，能更好的为晋升答辩提供素材、案例及数据支撑；
- 汇报述职：回顾在目标达成过程中出现的问题，并进行总结分析，在目标清晰的情况下可以避免觉得碌碌无为，对所做的事情没有系统性的认识
对目标进行设定，并不断进行跟进，及时复盘总结能保障我们用有效的方式做正确的事，正确的做事。
一、我们的目标从何而来以及目标值是如何确定的？
我们的目标其实都是根据公司的战略发展目标，经过一个层级一个层级不断的拆解到各个事业部，各个部门乃至各个团队。
而公司的战略发展目标则是围绕着公司的使命愿景来进行制定，每个阶段的战略发展目标与公司所在的的发展阶段，所面临的市场环境，竞争对手的情况等息息相关。
通常拆解到部门或者团队的目标，是一个可量化的指标，只有可量化的指标，才能更有效的评判业务的完成度。
那么具体的目标值又是如何设定的呢？大部分的同学可能会说是老板拍脑袋定的，其实在一定程度上这种说法也没错，但是老板所谓的拍脑袋，其实也是经过深思熟虑，有所依据的。
这个目标值一般可以根据以下原则来确定：
根据以上的判断可得出一个看似“拍脑袋”的目标值。
至于这个目标值在你看来是否合理，若你觉得不合理该如何处理等问题我们在今天就不展开讨论了。
二、目标管理的工具
目标管理的工具主要有KPI、OKR、PBC，各个公司可能会在此基础上衍生出属于自己公司特色的目标管理工具，但都万变不离其宗；其中最常用的主要是KPI和OKR。
PBC：Personal Business Commitment，个人业绩承诺；其绩效管理主要是以个人事业承诺的形式进行的，主要是通过在全集团范围内通过自上而下的形式将工作目标逐级分解到每一位员工，由直线领导与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结，PBC强调员工发展，兼顾事业发展和个人成长，同时强调执行力和团队合作，通常在难以衡量成果并注重合作的研发机构较常使用，目前使用该种绩效管理方式的企业代表主要有IBM和华为。
OKR：Objectives and Key Results，目标与关键成果法；OKR把公司、团队和岗位的绩效成果分为O（Objective，目标）和KR（Key Result，关键结果）两个部分，通过岗位OKR的达成保证团队OKR的达成，通过团队OKR的达成保证公司OKR的达成，从而达成公司的目标，实现公司的战略。OKR通过自上而下的目标分解和自下而上的目标保障，强调目标制定过程中沟通和通晒，集合力办大事。
KPI：Key Performance Indicator，关键绩效指标；KPI主要根据公司战略目标从上至下进行拆解为主，对组织实现战略目标需要的关键成功要素的归纳和提取，明确每个岗位的工作方向和工作目标，可以有效衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，通过每个岗位完成自身的KPI，公司能够达成目标，实现战略。
OKR与KPI两者有很多相似之处，从工具本身去看两者区别时会发现，更多的是侧重或程度而非本质的不同：
每一种目标管理工具的选择都不是一成不变的，往往会根据不同的组织能力要求、不同发展阶段来综合进行选择，甚至同一个公司，不同部门使用的目标管理工具都有可能不一样。
三、如何对目标进行拆解？
我们这里主要对KPI和OKR进行重点说明。
1. 如何设定目标O？
目标O为与实际工作相关的目标，在制定时应与上级目标进行对齐，是实现上一级业务目标的重要抓手；
目标O的设定需考虑以下5个纬度：
- 上下承接：思考在本组织内各目标实现的职责分工，明确目标谁主责&支持。基于目标的实现路径、部门内各岗位的职责定位来拆解目标，确保每个员工的工作方向/目标与上级统一，上级的目标被有序承接。
- 内部协同：思考在本组织外与谁共同推动各目标实现，明确与谁共建。捋顺部门间的合作关系，形成部门间的协同，确保目标获得更好实现。
- 全面性：确保所有目标都能被承接，除此之外，有额外支持大方向实现的目标，如价值观、团队、红线目标。
- 牵引性：目标/指标设置实际务实，在具备可行性的同时具有一定的挑战性
- 有效性：指标设置需要符合SMART原则：
举例说明：
① 描述目标时要具体且有方向性
② 执行目标时要有挑战性
2. 如何设定KR/PI？
① 价值树分解法
价值树模型是在指标之间寻找对应的逻辑关系，根据目标的实现路径，各环节影响因素，基于计算公式进行不断的拆解及推导，逐层向下拆解，主要用来分析定量指标或者目标，常用于KPI这种目标管理工具；主要路径为：明确目标、理解业务、拆解指标、量化指标、确定抓手。
② 影响因素分解法
按逻辑拆解，进而识别影响目标实现的关键因素，为了实现目标必须在哪些方面取得成绩？这些方面完成了，则目标就达到了，常用于OKR的目标拆解中。
常用格式参考–后台系统中的效率提高
我们的目标已经明确，且已经根据实际情况拆解成一个个独立的可执行目标了，那我们该如何对目标进行追踪，对目标进行有效的、高效的管理呢？由于篇幅有限，请听下回分解。
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