百木园
很多同学留言，希望讨论“怎样才能做好一个SaaS的产品经理”这个话题。
刚开始我并不重视这个内容，因为我还没遇到过一家SaaS公司的失败，直接原因是产品不行。
不过，看的公司多了，我忽然又发现：目前不少SaaS公司运营得磕磕绊绊，还真与产品的设计者，也就是产品经理脱不了干系。国内的企服市场，无论是做什么业务的SaaS，产品都会迅速趋同。然后就需要编口号，造理念，到最后理念也都变成一样。然后就是SaaS不好卖，然后是价格战，然后是……
如果追根溯源，难道这不是SaaS产品经理的责任？
然而，产品团队没人愿意背这个锅，也的确没有证据证明他们做错了什么。要怪就怪行业竞争太激烈、太卷，怪用户不识货，怪销售水平不行。
是软件产品做得不够好吗？实际上，大部分软件功能，已经多得不能再多了。
那用户为啥还不买账？
几年前，HubSpot刚名声鹊起时，一个广东的开发团队专门来北京找我，说他们可以在几个月内，做出同样的产品。他们此行的目的，一是问我怎么看待MarTech市场；二是咨询上线后该怎么运营，因为团队之前是做管理软件的。
我建议他们在MVP出来之后，先在本地找几家验证用户，视反馈情况再说运营的事。
不久后产品就开发出来了，但几乎所有的验证用户都认为，这个产品没有太大用处。我只好帮他们联系了几家HubSpot的伙伴（代理商）。在与代理商沟通，并研究了大量行业案例之后，他们却决定终止这个项目。
按常理，产品都做好了，再努把力就成了，至少要去试试融资吧，为什么要放弃呢？
我在SaaS产品分享课中多次引用这个案例。很多同学认为，这个技术团队对市场营销领域不熟悉，所以知难而退。但创业团队给我的原话是：“客户根本不是因为这个软件才付费的”。
那么，客户到底是为什么买单的呢？
这里面有一个少有人注意到的差别：产品和服务产品是不同的两类产品。既然SaaS是服务，其产品应该属于服务产品，而不是软件产品。
这有什么不同呢？我们从服务产品的构成来说明。
任何服务都离不开设施环境、工具产品和交互信息这三个要素。
比如民航服务，设施环境是机场设施；工具产品是飞机；信息就是里程、时刻、票价、可售座位数等。
又比如SaaS，设施环境是云、移动端、电脑；工具产品是软件；信息就是交互数据。
如果只有这些要素，并不能产生好的且一致的客户体验。服务要素和客户体验之间，还差着服务蓝图的距离。
SaaS的服务蓝图，通过行业、业务、流程、接触点、交互等，描述和定义了一个或多个服务方案。比如一个SaaS CRM，对于银行、制造业、软件行业，有不同的服务蓝图。
很多产品经理会说：这不就是行业解决方案吗？或者业务场景吗？其实这些与服务蓝图还是有区别的。因为能够搭建解决方案或者业务场景，并不是服务产品的目标；服务产品追求的是“一致的服务体验”。
我们知道，SaaS的效率优势来自于可复制。这就需要通过服务蓝图，定义一个SaaS的服务边界（否则就难以复制）。其实我们所说的SaaS可复制，并不是复制软件，而是服务蓝图的可复制。
回到产品经理话题，大部分SaaS产品经理，都被训练成做软件产品的PM，而不是做服务产品的PM。就像是一家航空公司，肯定不会请一位飞机设计师，来设计整个运输服务蓝图。
真正的SaaS产品经理目前非常稀缺，这可能跟产品经理的训练方式有关。
现在用“B端”产品经理一词，指代了所有这一类的产品经理。大多数SaaS产品经理的训练，都是讲一些原则和道理。偶尔有讲产品实战的，也还是SaaS+的产品思路。
这就不难理解，为什么SaaS同质化会这么严重。
实际上，SaaS服务产品的设计方向，与训练的方向是相反的。即从一致性的客户体验开始，到服务蓝图，再到软件，也就是+SaaS思路。毕竟对于服务来说，客户只为体验买单，而不是别的。
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