百木园
一、引言
产品发展有其周期性，在不同的阶段，迭代节奏和评估需求的做法也有所区别；作为设计师在不同的阶段也需要适时地调整自己的工作节奏和思考方式，更好地融入业务团队。
在产品的探索初期更应关注价值验证，是否有人愿意使用，如何形成一定的用户规模；到了成长期，则应关注产品能力是否闭环，能力、服务上比竞品更有市场竞争力，进而找到用户愿意付费的模块。
二、探索期（0~1）
1. 如何确定产品方向
需要验证这个方向有价值，值得投入资源。
由于处在一个验证试错的阶段，产品策略上，产品经理一般使用用户故事来描述需求，推崇敏捷开发的节奏，小步快跑的迭代；一方面是为了尽快形成能力的闭环，用户可以用起来，另外一方面为了快速验证产品方向是否正确。
水电工具的立项最开始源于竞品，竞品具备了水电设计的能力，但是做的并不完善，也是在产品探索的阶段；从丰富产品矩阵，完善产品能力的角度，酷家乐也需要把这块能力补齐；从竞品的动作，可以侧面地验证这个方向可以做下去，却也没有哪一方明确知道怎么做的更厉害。
2. 如何证明产品价值
酷家乐平台本身就有很大的设计师流量，方便争取到用户群体，因此一开始优先围绕家装场景做了很多功能；在围绕家装场景的功能形成链路的闭环后，用户量逐步增长，有了一小部分稳定的用户群；虽然和公司其他成熟业务存在很大差距，至少证明了价值的存在。
这一阶段产品需求的迭代节奏会很快，怕被竞品超越优先抢占了市场，同时内部每天都有很多的讨论，方向总是在调整，存在很大的不确定性，整体在一个快速试错的节奏上。
3. 设计价值
作为设计师，在其中首先是要快速了解相关的专业知识，其次和业务方保持高频的沟通，以便跟上产品的设计思路。
在设计方案的输出上，遵从通用的设计原则，借鉴已有的设计模式，快速输出方案。
在价值验证上主要以定性为主，用户评价主要来自定性的用户访谈、可用性测试；在商务拜访客户的时候，能够获得一些客户的正面评价，虽然目前的功能暂时不满足他们业务需求，但是非常看好产品的发展方向，以及未来对他们的赋能。
结果如图所示：WAU开始逐步提升。
UV图（数据经过模糊处理, 仅作为展示说明使用）
4. 面临的问题
度过了探索期，形势仿佛一片大好，但仍然存在很多问题。
5. 小结
三、成长期（1~10）
1. 如何形成差异化的优势？
此时竞品的能力也在提升，它们主打精细化的还原设计能力，贴近落地实施的场景。从模型的精细度和工具的自由度上，我们短期都无法赶超。
追赶竞品短期效益很低，业务上急需寻找一个新的切入口拉开差距。通过商务拜访，在众多潜在客户中，发现了一类新的用户场景即家电营销场景，需要快速出效果图，对于精确度和正确性要求低，通过对于该场景的需求挖掘，成功和竞品形成了差异化局面，我们主打营销场景下的一键智能设计，快速输出设计方案，从客户角度大幅降低了对营销人员的培训成本，签入了一些企业客户。
2. 如何为客户提供有价值的能力？
在探索期通过为闭环家装水电设计的能力获得了一部分稳定的用户群，但活跃留存率偏低。以为家装场景已经做到尽头了；随着对行业的深入了解，在家装设计师内部划分出了另外一类不同类型的用户。
部分的家装设计师，尤其是所在企业有施工落地要求的，水电设计是必要环节，即刚需，且可以抽取出有规律的业务逻辑，嵌入产品中以达到企业提效的目的。家装企业有较强的付费意愿；同时水电工具可以还原了实际施工场景, 达到了比平面图纸更直观的效果，提供了更高的价值。
3. 设计价值
这一阶段依然有源源不断的需求提到业务方，但在需求评估上更加谨慎了，增加功能会考虑上下游牵扯到的流程，是否符合产品未来的规划发展。对于单个功能的数据验证，成为一个必须的动作。
设计的复杂度逐渐提高，同时有2个类型的用户在使用同一款产品，业务从深度和广度上都在扩张。面对的场景更加多样复杂，因此会采用用户体验地图对用户的阶段目标进行罗列，对照罗列出产品触点，可视化地了解用户与产品的交互过程，便于设计师判断体验问题的优先级，说服业务方推进优化。
设计度量的方式也更多种多样，定性的方法上可以进行可用性测试，满意度度量，借助用研资源发现产品问题。定量的主要通过功能埋点来观测，查看单个功能埋点的用户数据，基于用户体验地图串联多个关键节点的转化率。
用户体验地图
4. 面临的问题
5. 小结
文中的数据均已做模糊处理, 非真实数据，仅作为演示用途, 对数据呈现不负相应责任。
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