百木园
一、企业私域运营的迭代发展
近几年来受新冠疫情的影响，许多新零售企业开始关注并寻找一种新的能维系用户的私域最优解。
而再往前几年，从重线下的零售餐饮行业发展来看，这个私域最优解也一直在迭代更新。
2000 年以前：电话普及率不高的年代，用户一旦离开门店，门店想主动找回用户基本不可能。
为此门店只能想方设法提高自己的服务能力，目标是让用户变成“回头客”主动回店消费。
2000-2010：手机使用开始普及，门店引进“会员”的概念，通过会员权益吸引用户留下手机号码，有活动的时候再不济也能挨个打电话或发短信通知用户过来参与。
自此开始，主动找回用户虽然麻烦，但私域的雏形已经基本成型。
2010-2020：智能手机和微信的横空出世，让找回用户有了更多解法。
微信服务号基本已成为连锁门店的标配，而街头巷尾的夫妻店、水果店也开始学会让用户加个微信或者拉个“街坊购物群”进行用户的维系沟通。。
而到了 2022 年，在综合微信普及率、管理可控性、投入产出效率等角度来看，“企业微信”（后续简称为企微）似乎已经成为了现阶段新零售行业或餐饮行业的私域运营主战场。
通过企业自助拥有完全可控的企微账号所沉淀下来的好友和社群，可以帮助企业突破时间空间的限制直接触达消费者。
最终实现多渠道引流获客、精细化管理的高效转化、精准化营销的智能服务。
现在我们买水果、喝咖啡、去餐厅吃饭，或多或少都会被企业邀请添加微信和进群。
看似企微生态一片繁荣，但背后其实也有不少企业做了无效企微。
跟风投入大量资源搭建系统和用户拉新，后续却没有及时跟上配套的运营体系，最后失败告终。
很大原因在于企业内部一开始并没有明确好企微在内部的定位，有的把企微当成和短信电话一样的“触达通道”，有的把企微当成和微信公众号一样的“发布平台”。
不同的定位自然会决定不同的打法，但如果一开始定位错误，那么后续投入可能就会走弯路。
笔者所处的新零售企业近几年也开始布局企微私域运营的体系搭建，一开始团队也在思考“企微在平台内部的定位是什么，它能产生什么价值”。
接下来我们尝试以自身平台为案例，与大家交流一下如何基于“目标增长逻辑拆解”的方法论来推动企微定位明确和后续业务落地。
二、公司级目标的增长逻辑拆解
每个平台搭建企微体系的目的，必然是希望企微能对企业的公司级目标起到正向作用。
因此在明确企微定位之前，我们需要先明确当前阶段企业的公司级目标是什么。
之后再往下一层层拆解不同的业务目标，最终找到企微在当中能发力的业务目标，而这就能明确企微在公司级目标下的定位了。
通常公司级目标需要由高管进行明确，笔者企业是覆盖全国的门店零售平台。
假设当前公司级目标是“总门店利润”，那么公司上下级各架构接下来的工作都应该是为了北极星指标“总门店利润”而开展。
接着我们对“总门店利润”进行拆解，即思考如果要提升“总门店利润”增长，我们可以怎么做。
具体拆解方法就是通过“加减乘除”来找到下面的二级公司级目标，拆解目标没有唯一解法，从不同业务角度切入都可。
举例来说，如果要提升“总门店利润”，那我们可以尝试通过提升“盈利门店数”（即让更多门店赚钱）和“店均利润”（即让单个门店赚更多的钱）进行实现。
同理，二级公司级目标可以继续往下拆解成业务级目标，而企业内部不同团队此时就可以认领各自负责领域内的业务级目标了。
这样的好处是能确保企业内部各团队始终目标清晰，并且所做的一切最终都能形成合力来完成公司级目标“总门店利润”。
以“盈利门店数”为例，可以拆解成提升“总门店数”和减少“亏损门店数”。
- 提升总门店数：门店管理团队需要通过强化招商策略引入加盟商，并做好科学合理的选址开店，做好老门店的管理维系，从而确保企业的整个门店大盘
- 减少亏损门店数：并不是说门店一亏损就把它关掉，而是门店管理团队应该强化门店管理，找到亏损门店并及时介入扶持，帮助这类门店尽快从亏损状态转为盈利状态
以提升“店均利润”为例，可以拆解成提升“销售额”、降低“采购额”、降低“门店成本”。
- 提升销售额：线下运营团队和线上运营团队各自发力提升线下和线上的销售，并做好折扣率的控制避免过高
- 降低采购额：采购团队通过提升采购量和议价能力，强化对供应商的筛选维系，在提升门店销售额的同时，尽量降低采购额，确保门店的盈利能力
- 降低门店成本：门店成本涉及的业务举措较多，不同团队都能在其中找到自己负责范畴内的目标，比如降低仓储成本、运输成本、营销成本、人力成本等
各团队基于以上逻辑认领各自的业务级目标后，在团队内部又可以把它定义为“团队级目标”继续进行增长逻辑拆解。
最终确保目标设定合理的同时，每个小组每个人也都能更容易找到业务抓手和增长杠杆点，在此就不再进行展开。
三、明确企微在公司内部的定位
把以上增长逻辑拆解过程进行汇总后，我们再从全局的角度去看，会发现企微在不同业务目标下能产生价值的范围主要覆盖了“销售额”和“门店成本”。
其他的业务目标则目前来看无法或很难产生正向价值。
- 提升销售额：绝大部分企业布局企微能力建设，搭建触达用户的通道，培育用户品牌产品认知，最终目的都是希望促成用户成交，提升销售额。
- 降低门店成本：门店依托总部企微搭建，也能进一步降低人力成本，比如社群可以实现从“一对一”转变成”一对多”的沟通）；同时可以降低营销成本，用户加了企微后可以免费无限次触达，门店无需为广告额外买单）。
至此，我们把企微在企业内部的定位进行了明确，即基于公司级目标下，企微是用来帮助门店提升销售额和降低门店成本的。
需要说明的是，以上仅是其中一种拆解思路。
如果从不同部门业务视角或不同公司级目标拆解思路得出结论都可能不相同，没有所谓的正确答案。
也正因为每个人对企微会有不同认知偏差，建议一旦确认自己的拆解思路无误，尽快内部沟通拉通上下并逐步修正，确保各团队对企微在企业内部的定位明确和目的统一。
四、找准业务抓手，推动企微内部落地
明确企微定位后，接下来需要基于企微视角拆解业务级目标，找到企微的业务抓手。
门店成本降低虽然是企微能做到的，但较难量化，这里我们先以绝大部分平台都会关注的“销售额”为例进行拆解。
笔者企业有线下和线上的销售业务，销售额可以拆解出两个二级业务级目标，目前门店线下业务占了销售大头。
对于“线下销售额”，由于企微引导用户到门店消费是存在“跨时间”（用户被触达时可能需要隔天才能完成转化）和“跨空间”（用户被触达时大概率不在门店，为此需转移至门店才能完成转化）的客观难度，且未必所有用户都会添加企微好友或进群。
所以从企微角度去看“线下销售额”可以分成“企微带来门店销售额”和“非企微带来门店销售额”。
“企微带来门店销售额”按照行业最常规的增长逻辑可拆分为提升“人均销售贡献”和提升“门店消费人数”。
最终二次拆分为“单均价”、“频次”、“企微用户数”、“触达转化率”四个可干涉可量化的指标。
至此，我们就可以知道企微在提升线下销售额的视角下，企微团队目标是提升企微用户的 ARPU 值（即“人均销售贡献”）和吸引更多企微用户到门店进行消费（即“门店消费人数”）。
完成企微目标的四个具体抓手如下：
- 单均价和频次：通过企微持续的种草教育和消费引导，让企微用户对品牌和商品认可并产生消费，最终能够单次买更多，且同一周期内买更多次
- 企微用户数：决定平台企微作用的基本盘，由于单个门店覆盖周边的居民数有限，企微用户数容易达到饱和，需重点关注用户企微生命周期内的拉新、活跃、流失环节、
- 触达转化率：由于“跨时间”和“跨空间”带来的转化难度，触达企微用户数不能只停留在“告知用户信息”的阶段，而是最终以“引导用户到门店消费”为目标进行触达方案的设计
对于“线上销售额”，平台内部定位电商商品是对门店商品在 Sku 上的补充，线上销售额占比较少。
目前更多会把企微的 1V1 私聊、群聊、朋友圈定位为线上业务的一个触达通道。
那么在提升线上销售额的视角下，企微团队的目标是提升企微触达通道带来的“线上访问人数”。
把这一部分流量赋能给线上电商团队，而后再由电商团队主导落地页活动设计和交易转化流程，把控好“购买转化率”的提升。
完成企微目标的两个具体抓手如下：
- 企微用户数：同上，决定平台企微作用的基本盘
- 触达转化率：对于线上业务，用户被触达后通过落地页即可直接完成转化。考虑到后续负责企微和电商的是两个团队，企微团队需要以“引导用户打开落地页”为目标进行触达方案的设计，通过文案、图片的设计吸引用户兴趣点并产生点击，之后的流程则由电商团队分工进行把控
五、企微落地的四大关键问题
最后我们再把以上过程汇总成一张图，并基于拆解过程中的思考点引申出企微团队需要重点解决的四个关键问题，这也是下一步企微工作展开时需要重点投入并攻克解决的。
- 相比非企微渠道，如何量化企微所带来的用户门店消费的增量价值，明确内部企微的投入产出 ROI；
- 如何提升企微用户流量盘，并监控企微用户的拉新、活跃、流失情况；
- 在帮助平台提升线下销售额的目标上，企微需要如何实现以门店消费为目标的精准营销；
- 在帮助平台提升线上销售额的目标上，企微需要如何实现以线上访问为目标的精准营销。
六、结语
本文一开始就“企微在平台内部的定位是什么，它能产生什么价值”的命题进行了推理。
最后虽然解决了一个大命题，却又衍生出四个新的小命题。
但笔者认为这种拆解方法能让任何一个业务在企业视角内变得更加清晰且具有落地性，而不至于无从下手，甚至是盲目乱打浪费资源。
如果大家在自己当前负责业务找不到增长突破口时，也可以尝试静下心来进行拆解，或许在不同的拆解视角中会有意想不到的收获。
至于最后四个关键命题都需要结合产品设计、指标口径、营销策略等一起介绍，碍于篇幅问题，后续有机会再与大家分别分享交流，感谢您的耐心阅读。
给作者点赞，鼓励TA抓紧创作！
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