百木园
这些年随着互联网的发展，人们对互联网的认知其实存在两个不同的阶段：
第一阶段是认为互联网是垂直行业，和报纸、电视一样，是媒体，也是渠道。
媒体有流量，信用卡获客是很好的流量变现场景，两者结合，信用卡就把传统的获客调整为线上+线下，也就是现在经常能听到的全渠道、场景化获客。
互联网是渠道，信用卡就把之前很多线下做的服务，全都搬到线上，比如分期、消费等等。
一、全渠道获客和在线化的服务
将互联网视为媒体和渠道，基本上现在所有银行都这么做的，即全渠道获客和在线化的服务。
第二阶段，随着互联网行业蓬勃发展，大家慢慢觉得互联网并没有那么简单，互联网不只是一个垂直行业，互联网能够水平地改造各行各业。很多人说，所有的传统行业都值得用互联网的方式重新做一遍。
其实大家可以发现一件有意思的事情，就是传统的商业模式是产品复杂，业务模式简单。
举个例子，汽车也好、家电也好，这些产品本身是比较复杂的，专利很多，但是业务模式很简单，只要能够保证售价高于成本，能卖出去就可以了。
但是互联网行业相反，产品简单，但是商业模式复杂。
举个例子，微信产品简单（当然是相对的，以微信的体量技术是复杂的），是一款聊天工具，但是微信的商业模式复杂。
按照传统商业模式及运营商角度，微信对所有用户免费简直不可思议，但微信就是这么做的，对用户是免费的意味着需要想办法从其他渠道赚钱，于是衍生了很多各种各样的玩法。
到现在你已经很难简单对微信下一个定义了，微信已经成长为一个非常庞大的生态。
二、用户和客户的区别
说了这么多，传统商业和互联网行业的本质区别在哪里？我理解应该是用户和客户的区别。
传统商业模式，人是客户，企业和消费者之间是买卖关系，精髓就是低买高卖。企业和消费者常常只有在交易的那一刻发生连接，如果一旦交易完成，消费者把产品买回家，在没有出现质量问题的情况下，两者之间不会再有任何交集。
互联网商业模式就完全不同了，人是用户，企业和消费者之间不是单纯的买卖关系，消费者甚至不一定花钱，但是一定经常性地使用企业的产品或者服务，直接和企业产生连接，定期跟企业交互。这是互联网的本质，通过互联网技术，改变人与人的连接关系，人与企业的连接关系。
传统的商业模式，顾客是企业赚钱的手段，在互联网时代，顾客是目的，服务好顾客，就能有粉丝，就能成规模，然后通过各种商业模式变现，就是网上常说的那句：插根扁担都能开花。
当然，并不是踩一捧一，只是不同商业模式下赚钱的方式不同，并没有谁高谁低之分。
回到信用卡行业，信用卡的商业模式其实是比较接近互联网的，信用卡基本不会向持卡人收费，年费卡占比很低。信用卡是通过消费者在消费过程中产生的商户回佣和购买分期产品产生利润。
信用卡和用户之间的确是服务关系，但问题在于，信用卡提供的基础支付服务，在日常用户感知层面是很低的。
举个例子，用户在美团买一杯星巴克外卖，用户对美团、对星巴克是有清晰的认知的，用户知道用美团点外卖，星巴克的咖啡不错，但是，对究竟是哪家银行付的款，在整个交易中的存在感是非常低的，甚至，这一点点的存在感，也被支付宝和微信瓜分了。
有微信和支付宝两大支付巨头，背后银行的存在感就更低了，在各行都在发力零售，供应充足的情况下，各家行同质化的竞争会影响利润，这一点在中小银行尤其明显。
举个例子，如果和流量巨头联合发卡，流量需要付费，还需要付各种服务费，最终的利润是很难保证的。
从这个层面上分析，互联网和信用卡的结合就不只是简单的媒体和渠道了，而是通过互联网，改变信用卡银行和用户之间的连接关系，不仅仅是提供标准化的支付和卖分期产品，而是打造有竞争力的产品（服务本身也是一种产品），持续深耕，让用户建立清晰的品牌认知和忠诚度。
几个简单的参考方向：
举个现在行业龙头招行的做法：招行将MAU作为两大APP的北极星指标，对标互联网公司的客户运营，引入生活场景，丰富资讯板块，强化线上财富管理服务能力，提升客户粘性及交互频次。
客户使用的产品数量越多，忠诚度越高，招行成为客户主账户的概率就越高，凭借长期积累下的优质客群规模，通过深耕财富管理业务，实现AUM的持续增长，从而带动了零售负债的规模增长及结构的优化。
庞大的服务生态——更强大的用户粘性和交互频次——更海量的数据和更强的盈利能力——进一步推将服务生态做到新的高度，以此形成快速增长的飞轮。
三、总结
简单小结一下，在新的阶段，需要用互联网的思想重新改造信用卡的发展模式，未来，各行各业，到最后都是服务业，这个时候，谁的粉丝多、谁的粉丝忠诚度高，将是决定企业能否生存的关键因素。
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