百木园
疫情的持续升温，对于零售行业的冲击持续扩大，行业的发展模式也不断在推陈出新，从市场环境要求来看，新零售是一项不断变化、动态发展的业务，要求品牌商不断地改进和改变自身，以适应新的场景、新的业务模式，并为源源不断的业务新创意提供发挥的场地。
数字化变革是行业必然，更是零售服务商具备的基础建设能力。数字化的基建要求平台方具备强用户运营、平台促销运营、商品供应链、线下门店基础管理以及在最后一公里配送过程中的服务能力。
所以我们定义这场数字化变革的本质是服务，对人货场的管理服务、对消费者的履约服务、对线下站点的效率管理服务、对供销存的智能管理服务。
一、新零售，我们如何管理好“线上”
用户运营对于任何一个电商平台都至关重要，区别于线上电商，新零售的用户运营思考角度需要重度关联线下履约服务。而对于原本用户在整个平台内的生命周期管理，同样需要分阶段拆解，制定对并制定策略打法，尽可能延长用户LTV，缩小CAC，确保整体平台Roi比值趋向更高。
1. 用户生命周期管理
我们在拆解用户生命周期培养中，通过原子标签，把用户先拆成六类用户，这六类用户分别对应平台的资源倾斜重点以及策略投放。过程中，我们需要反复校验数据模型，每一层对应用户的roi比值，从第一层的新客CAC到第六层的召回成本，从策略推导成本，层层递进，确保整体Roi比值为正且持续增长。
用户潜新客期，也是平台灰度阶段，当前阶段核心除了打磨购物流程的体验以外，需要开始逐步引入流量，搭建获客模型和链路，这个阶段我们重点需要思考潜在种子用户的阵地，以及如何高效低成本的获取。
通常在立项时，我们需要清晰的定位平台职能，为怎样的用户服务，服务于哪些碎片场景，市场机会点和竞品对标是哪些，阶段性目标考核哪些，其实有了这些清晰的方向定位后。我们的目标用户、用户画像、用户场景甚至商品结构都一目了然。带着目标用户，线下地推获客、私域流量管理以及线上的流量采买，我们目标群体就非常具备针对性。
用户成长期，从第二层到第五层，都是用户成长的过程，我们按用户贡献的单量作为阈值介定（也可以考虑贡献GMV作为阈值），这个过程通常是痛苦且具备极强的运营挑战项的，从平台的角度，需要考虑用户复购、用户复访，用户留存等强用户数据；从商品的角度，需要考虑高低频、动销率、组合促销、结构策略，不断培养用户心智；从roi角度，需要考虑每个优惠投入的收益，对应到前端优惠券、组合促销、返现玩法等钱效的平衡。
成长期也是挑战期，策略精细且多样，对于用户策略，我们通常会以CRM用户旅程管理系统作为核心培养手段，一方面需要搭建用户分层模型，模型结合用户消费行为因子、品类偏好因子、消费时间段因子、消费金额因子等多个用户行为进行不同纬度的分层，也就是我们通常所用的RFM模型，模型通过不断的大数据验证和积累，命中率越发精准，分层用户的转化率也就更高；另一方面，用户需要不断被激励和利益刺激，特别是高潜、高敏以及风险流失用户，有效的用户激励措施可以不断拓展整个成长期的用户池数量。这个激励措施也就包含商品、促销以及对应的权益组合。
用户流失期，也就是第六层，最后一层，对比新客期和成长期，流失期压力是最小，也是平台“最不焦虑”的培养阶段。首先抛个前提，我们需要接受用户在某个平台内的生命周期是绝对有限且不易召回的，即使召回，可能消耗的成本过大，导致第六层的roi偏低。所以在第六层重点在于，如何发挥流失用户的最大价值，以及如何控制第六层用户的投入产出比。
用户经过了前5层，对于平台的认知已经很深刻，对比其他潜客或种子用户，他具备的是完善的教育认知和对平台的理解。因此，邀请这个阶段的用户做深刻的用户场景调研再合适不过，从调研过程挖掘用户痛点，转换为有效的平台迭代方案。其次，邀请用户升级为社区团购团长、社群获客主等以拉新为目的的传播渠道，例如，给予获客主10-20元奖励邀请1个新用户，并且给予一定的返佣机制。刺激这部分用户的额外社交价值。
二、新零售，我们如何管理好“线下”
新零售的业务主体是线上和线下两个大的载体。线上承担前端用户从选购到下单的全黄金流程，重在用户购物体验侧；线下则承担后端用户订单从拣货到配送到家的全履约流程，重在用户购物服务侧。
1. 线下“场”的管理
衡量门店与门店之间的发展水平，一定不止是现有的销售和利润比。门店的面积利率，销售规模多少，用户成交以及逛店频次，都会决定门店的整体表现。“坪效”的概念是门店每平方米每年创造的收入，坪效做的越高，经营效率也就越高，自然给前端带来的销售增长也会更好。那因此，如何高效提升站点的坪效是一个关键话题。
每个站点开站初期，都需要设计坪效提升模型，从单点到单个城市，从单个城市到全国范围内辐射。坪效的核心在于高效的仓内管理应用，从货架商品的陈列布局、工作人员的可视化配合流程、拣货员的拣货动线甚至作业设备的自动化，这部分都能改善线下坪效。
2. 门店也需要“分层”和“激励”
类似用户的RFM模型概念，我们尝试把门店的3个核心指标拆解作为模型的三个因子，分别是上线时间（Time），订单渗透率（Order）以及准时履约率（Punctuality），我们把这个模型暂且称为TOP门店模型，在内部应用名称亦可称为TOP提升计划。
经过1-2个月的数据沉淀后，我们基于以上三个维度和数据表现对门店进行SABC类分层，且不同分层下的门店对应的策略也有所差异。
S级门店稳指标拓模式，S级门店作为头部门店，无论是业务销售还是线下履约表现最为优异，这部分门店的核心是稳守当前的业务指标状态，并且拓展更多可开源的业务模式，为销售和履约负责。
例如，尝试在S门店做一店配全城、一店配多仓或者社区团购拓展；A级门店稳基础拓指标，A级门店已经拥有较好的业务基础和客群，核心重点是加大马力，提升潜力门店各项指标，往S级门店冲刺；BC级门店强鼓励拓基础，BC级门店各方面相对较弱，业务基础处于起步阶段，在不断复制应用S级门店的成功模式前提下，核心是更需要给予更多的鼓励性政策，巩固基础。
3. 门店“数字化”场景渗透，赋能线上
新零售源于线下，业务的发展也高度依赖线下。线下的场景是丰富且多样化的，和线上业务的关联场景也自然有了基础性的保障优势。
扫码购和自助收银的支付场景联动，扫码购是腾讯智慧零售对于各大商超KA的一个重磅武器，天虹，华润，沃尔玛，家乐福，步步高等在新零售转型的同时在门店纷纷加入扫码购的行列，该解决方案整合了小程序与微信支付，客户可避免排队结账，提高了高峰时段的交易效率。
积分体系打通，联动线上线下消费行为，积分体系的上线，对于纯线上电商而言是一个常规的提高用户留存和引导复购转化的玩法。
绑定线下门店，在确保线上的用户行为前提下，同时能兼顾线下用户在门店购物行为和转化。智慧门店的深度应用，如果说零售的本质是服务顾客，那新零售的本质是基于顾客的基础上而做的导购效率提升。开源节流自负盈亏也是零售行业转型的必要前提。做到极致的商业效率满足用户的极致体验，这盘生意才有可能持续。
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