百木园
经历长达七年、多段深刻的B端产品0-1经验后，遇到很多深度、重要、互相关联的产品战略与产品规划问题，因此利用闲暇时间一篇一篇地总结，梳理核心问题，挖掘底层逻辑，试图拼成一张策略地图，包括：机会、终局、价值、驱动、定位、竞争、需求、改造、准备。
时间限制、篇幅有限，这个系列的每个核心点只做整体说明，详细内容后续开其他系列篇章。
机会，是一切的起点。
机会，并不容易发现，隐藏在千变万化的细节中；机会，实现的难度很大，这是一条曲折蜿蜒的幽深山道。
因此本篇试图解决两个问题：一是如何从变化的行业和不变的规律中找到产品机会，二是如何以终点思维衡量机会的可实现性。
本篇由六部分组成：系统理解行业、洞察行业规律、变化中找到不变、在长期的不变中找到确定的机会、机会的两面与统一、机会的时机与终局。
一、系统与深度
1. 系统理解行业
（1） 宏观理解
新入一个行业或了解一个行业，需要对行业有一个系统的理解。可以通过市场报告、行业观察、专家意见、竞争结构分析等系统全面的方式。
这是必备的一步。不少行业资深人员竟然没有看过、分析过行业报告等行业资料，真是“只在此山中，云深不知处”。
（2）躬身入局
从报告和专家的声音中，能够系统性地大致梳理行业，虽然有可能灵光一现发现行业机会，但看到的只是行业表象，很难深入理解。
产业互联网，需要躬身入局和长期观察。躬身入局的意义在于：从细小甚微处发现行业的特征与属性。长期观察的目的是：从行业的特征与属性中发现发展规律和发展趋势。
本质与规律，是核心的核心。
2. 洞察行业规律
很多时候，优质的产品机会源于灵感或本能意识，特别是一些拥有卓越“天赋”的人。“天赋”不可复制，但是“天赋”的思考方式可以尝试着逻辑化。这四步思考过程可能极为有用。
（1）特征属性：一个行业、一个业务、一件事物，都具有表象特征和客观属性，对这些特征与属性运用MECE法则进行发现和汇总。MECE法则是：完全穷尽并且独立。
（2）历史演变：对行业的历史演变进行推导，从需求与竞争格局两个角度独立推导，相互印证。
（3）业务规律：历史演变，是基于行业各个属位的某些规律所发现的结果，推论出行业发展规律。
规律，是行业内部与外部环境、行业内部属性之间、各个角色之间的关系。
示意图如上，基于会展数字领域的特征属性、业务规律、历史演变（说明：圈是各个角色，线条是各个关系，方块是利益物，阶段是历史演变。主要反映各阶段中各角色的各种需求变化）。
说明一下，对规律的理解，可以是生活中的常识、各学科的基本规律，收集、理解、建模。
（4）发展趋势：发展规律是底层的，发展趋势是显性的，抽象为阶段性的。
以特征属性为基点，用历史演变为过程，发现业务规律，形成发展趋势。各位同学，可以用一些行业进行练习分析。
美团王兴著名句子：中国互联网开始进入“下半场”（产业互联网）。这是站在中国互联网整体角度描述发展趋势。
二、变化与不变
1. 在变化中找到不变
趋势中蕴藏机会，但并不等于机会。
这是因为某个趋势并不一定具有确定性，大多也不具体。那么，我们需要在变化中找到不变，在长期的不变中找到确定性的机会。
亚马逊的贝索斯说：“总有人问我，未来十年，会有什么样的变化。但很少有人问我，未来十年，什么是不变的。我认为第二个问题比第一个问题更重要。因为你要把战略建立在不变的事物上。”
不变，是底层的，是不容易发现的。研究变化，是为了找到不变。
变化，容易发现，以此作为发现起点。
2. 在长期的不变中找到确定性的机会
市场在变，客户在变，社会在变，行业在变……这些表象常常在变，但其背后的本质与规律基本不变。
生产要素在变，生产工具在变，环境流程在变……这些规划常常在变，但其背后的逻辑基本不变。
本质、规律、逻辑，这些都有两个共同点：确定性、长期性，大多是不变的。
确定性相对不确定性，确定性是在绝大多数条件下会发生的，不确定性是在限定条件下才可能发生的。
确定性不一定是长期性，长期性大多是确定性。确定性加上长期性，即是不变。
不变，可以穿越变化，抵抗时间。
确定性趋势中，有变化中的机会。
长期性，可以持续积累，避免拥挤的短期竞争。
确定性的长期趋势中，有更好的不变的机会。
马云创立阿里巴巴之初说：我不确定二十年后中国有哪些互联网公司，确定的是那时中国会拥有巨大的互联网市场。
三、需求与生产
趋势，可以是市场需求的趋势，也可以是生产能力的趋势。
机会，由需求与生产两方面组成，相辅相成、缺一不可。
1. 需求端：当前阶段市场想要的核心需求，对比上阶段
上面讲了这么多，都是为了梳理分析市场需求侧。从特征属性、历史演变、业务规律、发展趋势四步骤，到剔除变化的、不确定性的趋势，找到确定性的需求趋势。
各个阶段找到主要需求和需求内容，在多个阶段中找到长期需求，示意如图：
大多数机会的出发点是需求端。
但也有时候，一些行业的资深人士起于需求，止于生产，在行业中长期沉浸，发现了需求的机会，却没有建设生产能力的意识和策略。
《马克思主义基本原理概论》书里有一段话：当旧的生产关系成为生产力发展的桎梏时，生产力就必然要求改变或改革生产关系。
需求不能得到满足，就需要先改造生产能力。
2. 生产端：生产能力能够大幅度提高的，对比上阶段
一种是从需求侧发起，再改造生产能力。
另一种是以技术导向或先进生产力导向的企业，常常是从生产侧发起。
机会从生产侧发起，好处是生产能力本身就是竞争壁垒，坏处是可能并没有市场或难以找到需求场景。
两个案例对比说明：一个是大疆科技，创始人大学期间开始研究无人机，与两位同学成功让飞机起飞，后创办了大疆科技，成为全球无人机消费者市场的领头羊。
另一个是摩托罗拉铱星计划（由66个低轨道卫星组成的铱星卫星系统），投入大量技术研发，在市场中却没有形成需求场景，导致项目功亏一篑。可谓源于技术，止于需求。
国内字节跳动的飞书、百度的人工智能产品等一些技术导向产品，其实多少都有类似的问题。
那么，生产侧如何与需求侧匹配？
前面说，机会由需求与生产两方面组成，相辅相成、缺一不可。
不管是从需求侧出发，还是从生产侧出发，都需要两者能够匹配契合。最佳的模式当然是用最大的生产能力为市场创造最大的客户价值。
所以，现在从生产力角度，找到能够形成最大的生产能力，可以把资源投入可持续发展的地方。跳出行业，持续观察各领域的技术研发、生产模式、管理方式……能够改造行业的哪个环节，大幅提升客户价值。示意如图：
四、时机与终局
机会的实现，要从两个维度考量：时间与竞争。
什么时候是成熟的机会，如何在动态的竞争市场把握机会。
1. 时机的四种分类
成熟的机会，是时机。时机，在现在还是在未来？
拆解需求程度与生产能力。当前需求在市场中、客户意识中是：无意识、有意识、强烈渴望，对应需求的解决能力是：不能解决、能够解决。
横向与纵向二维度划分为四种：
不同类型的机会，需要进行投入的资源、周期、竞争策略，都大大不同。
举个例子，苹果公司早期的电脑业务属于第一种：市场无意识，能够生产，特点是风险小、竞争弱。所有人都没有想到电脑可以结合美学，为客户提供极简的消费者电脑。
2. 终局思维：终点在于可实现
时间，是纵向考量机会的可能；终局，是横向考量机会的可能。
市场，是由不同的玩家在竞争、合作的动态变化，而非静止状态。因此需要把市场进行“战场”式结构化（竞争格局），基于机会定位适合自己的“战场位置”，从而能够高效、精准地把握机会，占据市场。
迈克尔·波特在《竞争战略》把市场结构分为三类：总成本/总价值领先战略、差异化战略、集中战略。这种市场竞争结构特别适合B端产品市场。示意如图：
终局思维，帮助我们以机会定位市场，形成市场、销售和产品整体的策略行动，大大有助于把握难得出现的市场机会。
最后总结，本篇总共由六部分组成：系统理解行业、洞察行业规律、变化中找到不变、在长期的不变中找到确定的机会、机会的两面与统一、机会的时机与终局。在这个机会的主题中，由一个大问题拆解到一个个小问题，形成六个部分、一个框架。欢迎大家沟通交流。
下一篇《产品规划系列：市场竞争的结构地图与策略步骤》接续本篇，对市场竞争格局与终局策略进行详细讲解。
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