百木园
一、成长路上的三个坑
如果把获得产品总监的title，负责起一个大型产品的未来，作为产品岗位职业生涯的圆满大结局。
那么一个B端产品经理，要经历多少困难才能走到这里呢？
在职业选择方面，会遇到这些令人扎心的可能：
- 毕业后选择了一个项目制的公司，每天疲于应付客户，有限的时间都花在了无限的撕逼中，产品能力无法随着工作年限提升，总是找不到好的下家，最后匆匆下线，转型做了其他岗位。
- 选择的公司不错，进入的赛道如火如荼，薪水随之水涨船高，但好景不长，整个行业迎来整顿，累积的经验化为泡影，新的年轻的毕业生又来了，薪水卡在了上不去又下不来的尴尬场面。
- 追寻gap year的自由，或者离职生娃，停了几年再回来，发现新的技术和名词都不太看得懂，再也回不去原来的岗位，只得遗憾退场。
从选择第一份工作开始，你就得小心翼翼升级打怪，随便一次选择都有可能提前终结自己的职业生涯。
选择的难度那么大，甚至听过有人笑着形容过这种情况：没有呆垮过几个公司，都不好意思说自己是产品经理。
如果运气不错，选择的公司和赛道都稳步发展，会面临的是另一个问题：学习好难。
比起C端产品，B端产品还太年轻。
在国内，C端产品已经发展了十几年，有诸如《人人都是产品经理》《启示录》这样的奠基作品，培育体系已经比较成熟。但与之相比，B端产品的兴起只有短短5年时间。
在此之前，也不是没有B端产品，软件服务商、外包商、企业内部，这些公司当然也会需要产品经理，但是一则不起量，二是产品所做的工作是支撑和实现，没有真的体现产品创新的价值。
直到2015年，被称为企业服务投资元年的时间到来，SaaS开始兴起，推动B端产品升维发展。
再到2018年，产业互联网概念提出，BAT下场扛起大旗，才真的让这个领域的创业迎来爆发，从而推动了B端产品经理的爆发。
网易云发布的 2018 年创业发展报告显示，截至当年10月，全国范围内超过 10 万家创业公司中，“企业服务”领域的占比达到 39.43%，而去年这一数据仅仅是 10.26%，提升了4倍左右。
另外，图书网站上的B端畅销书，大多也是从2018年开始陆续诞生的，吻合了需求爆发的时间点。
所以，距离B端产品开始被市场需求，距离需求的量和质上都有了提升，仅仅只过了3年5年。
这样的时间，刚刚够一个产品累积完基本功，有了一套初步的框架。但要说成熟、经历过高峰低谷的周期的经验，绝大多数的产品都是没有的，甚至于整个行业也缺乏。
虽说有B端领域的著作，专家可以学习，但B端产品覆盖的范围太广了，光是信息领域的产品形态就有软件、硬件、工业产品等等，而每一个形态在和互联网结合的时候，又会遇到复杂的个性问题，而当前通用的方法是不足以解决行业中的各种细节问题。
所以，一个细分领域的B端产品经理，就往往面临无人可问无人可学的尴尬状态。
公司里没有人带，只有疯狂找各种书籍去读，疯狂加群，遇到实际的细节问题就丢在群里，希望大家抱团取暖。这也是很多B端产品的无奈的生存状态。
但如果你足够幸运，以上问题都顺利度过了，既可以在一个稳定的行业和公司，也能够有足够的学习资料，那成长的条件也就万事俱备，只差东风，那就是——成长环境。
产品经理其实是类似于科研工作者的实践类工种。
哪怕读了100本书拔高了思维层次，花了几万学了很多实用的课程和方法论，但如果不能实践验证自己的假设，思维和方法都不能真正得到提升。
因为学来的东西仍旧是别人的，很多时候并不能直接套用。
而你需要在一个可以给你反馈的环境中，尝试去形成自己的逻辑和方法，同时把事的结果作用于调整这套方法，真正生产出和当前环境适配的方法论，这其实才是求职时被企业看重的【工作经验】。
例如：在需求调研阶段，学到了产品经理应该倾听用户，深入用5why去问问题。但事实是用户经常会传达片面的内容，以及答不出为什么。那么应该如何针对用户的特征去做变通呢？应该如何去设问和引导呢？对于不同行业，不同业务的产品，可能都会有不同的答案。
综上，我们需要的可以成长的环境，是可以对假设作出反馈的环境。
只有基于反馈，产品经理才可以调整自己的产品观和方法论，这对自己的成长迭代，是最最重要的。
但往往这点也最难，为什么呢？
B端产品是新兴的岗位，而B端的老板呢？他们往往也是头一回进入企服行业，进入信息化服务领域。
他们并不具备产品思维，软件思维，管理技术团队的经验。或许是凭着之前对行业的认知进入企业，或许是手上有资源趁着火热进去，或许只是一个并不懂技术的职业经理人。
他们有着各自的执念和口头禅。
业务型老板：我在这行业深耕多年了，用户要啥我知道，就按我说的来。
销售型老板：怎么做不重要，竞品有啥就有啥，照着做没关系，只要做出来我就可以卖出去。
管理型老板：画饼画饼画饼画饼画饼。
背景的天然不一样，会造成老板和产品，思维上、行为上的不匹配和不理解。
而这些问题，会导致产品经理觉得成长很难，空有想法和力气却无处去用。而老板觉得产品经理不好用，也不知道怎么用，甚至有些心痛给产品开的工资，想着着还不如多招一个研发，干活产出看得见。
那怎么解决呢？
先来理理会导致产品和老板产生差异的三种情况，我们把它统称为【错配】。
在认知思维方面，大家对于岗位的定位和责任不一致，会产生定位错配。
在执行策略方面，大家对于时间和空间的安排不一致，也会产生错配。
二、定位错配
先说定位上的错配，它代表你和老板，对产品岗位价值定义有差距。
用产生的价值来区分产品经理，大概有这么四种：
工具型产品：
试着把自己类比成原型工具Axure，再想想你会期望从Axure上获得什么额外的价值吗？大概率不会，你只希望它顺滑，好用，稳定。所以工具型产品的使命，就是交办的任务可以稳定在一定水平的交付质量，不需要太高的管理成本，同样也不期待创造多高的价值。
方案型产品：
当问题出现后，可以给到实用性很高的解决方案，强调的是解决方案的完整性和合理性，以及可处理问题的广度。一般来说，工具型产品干几年就可以到达这个程度，趟过的路子多了，自然有一套胜率不错的做事方法和流程。
服务型产品：
敏锐的发现老板没有注意到的问题，提出方案并跟进直到问题解决，告诉老板这么做最好。此时的产品，已经具备和老板平等对话的权利了。服务的不仅仅是老板的个人意愿，而是服务于公司的运营，致力于让公司的运转更合理更顺畅。
创新型产品：
不光能找到需要解决的问题，提出并跟进解决。往往还有前瞻的视角，提出的问题具有战略眼光，给到的解决方案有创新价值。这个时候产品就像是一个集众家方法论所长的自身参谋，当老板驾驶着船在航行的时候，作为副手搜集信息，洞察情况，为老板掌控方向提供决策建议。
介绍完4类产品，那么问题来了：你想做哪一种产品呢？
不论想成长到哪个阶段，至少不想停留在工具型产品，满足于当一个Axure吧？
那再问一个问题：你觉得老板想招的是哪类产品？
并不是所有老板都把产品定位成一个好的副手。
无论从成本考虑，还是从管理考虑，很多公司并不愿意去招聘高阶的服务型和创新型的产品，这也恰恰意味着，老板不会给到成长为高阶产品所需的环境。
有些公司招聘的时候，就只招工作经验很短听话便宜的产品，这是把产品当工具使用的岗位，也不希望产品成长到自己给不起工资的水平，同样也不太会给到产品太多的施展空间。
有些公司希望产品能慢慢提升，但也不希望提升到和老板平等对话的水平。在想当一言堂的老板心里，这很有可能带来大家的观念冲突，让管理成本增加，于是会限制产品经理的成长空间。
定位在老板招聘的那一刻就决定，他们很少变更，这是由意识水平，管理水平，公司现状多方面共同决定的。
既然定位上的错配，会阻断产品发展的环境。
那产品经理可以怎么做呢？
在有选择的时候，可以去从以下几个方向判断岗位是否会存在定位错配。
老板的背景是否同频。
谨防背景单一的老板带来的价值观单一，而碰撞价值观的过程又惨烈无比。
老板的对产研团队的认识和态度。
是当成工具人，当成给解决方案的人，还是当成未来可以并肩提意见的伙伴。特别可以注意的是，产研团队的年龄和经验。如果平均年龄较小，经验普遍在1-2年的，那么需要谨慎判断。
对于当前应聘的岗位，公司有没有规划成长空间。
具体要看的是，当能力可以担起更大的责任，是否有对应的工作可以承担。例如从负责小的模块，到负责小的一套流程，到负责整个体系，空间是否足够。
如果木已成舟，公司当前给到的发挥空间有限，只能管到手头上的一亩三分地，在定位已然错配的情况下，还可以试着从公司挖掘其他价值。
向直属领导和其他优秀同事学习。
观察值得学习的同事，他们的思维和做事方法如何，呈现出的文档有哪些特点，可以搜成成自己的模版，同时对比自己的不足，去做针对性的请教。
向企业本身的累积学习。
如果所在企业，有比较深厚的行业沉淀，业务沉淀，方法论沉淀，产品沉淀等等，这些都可以成为自己的学习资料，也是隐性福利的一种。
通过机制去学习。
公司的日常日常培训，学习机会，产品团团队的内审，讨论等等都可以包含在内。这些机制都可以帮助产品快速提升，获得反馈和优化自我。
如果很幸运的，老板和产品对于岗位的定位，有一致性的看法。
产品希望能成长成服务型甚至创新型的产品，老板也希望有一个产品能成为他的左膀右臂，和他共商大计。
那就有了一个好的开头，从期望落实到结果，还有着道阻且长的路。
其中，时间和空间上的错配，就是路上的常见阻碍。
定位下的时间错配
由于认知的落差，很多老板并不太会给产品安排工作。
有些老板特别喜欢把“人人都是产品经理”“产品经理是CEO的预备队”挂在嘴上，罔顾科学的产品发展规律，错误的指挥产品路径。
也有老板三心二意，喜欢阶段性的抓重点，指挥大家忽而往东忽而往西。
也有老板觉得产品工资挺高，必须物尽其用，安排了满满当当的需求和调研，让产品每天在画原型和写PPT之前来回萝卜蹲。
以上的错误安排，都不利于产品去成长。
前面聊了产品经理是实验类型的实践学科，靠的是【提出假设】和【验证假设】。
这就要求产品要把控【思考】和【做事】的时间。
前者会成为提出假设的素材，用于生产灵感，同时成为灵感的支撑。
后者用来描述和测试自己的各种假设。
建议按照50：50的比例来安排两者。
你可以尝试这样：以两周为一个循环。
第一周以【思考】为主。
通过大量调研，访谈，阅读研报。了解外部的变化和发展，大方面看生态变化，看看融资情况，关注新的产品发布，小方面看竞品更新，对比能力。
复盘已经上线需求，验证自己之前的假设，思考自己的思维和行动是否需要改进。
评估手中的需求迭代计划。根据现在更新的信息，决定需求的实现先后。
跟进开发中的需求。
第二周以【做事】为主。
包括设计需求，评审需求，以及大量的沟通工作。
其中，产生观点和沟通冲突的地方都可以作为记录，等到下一次【思考】周到来，对比上线情况和当时设想。
具体安排上，是两周为一个循环，还是三周，一个月或者其他时间，都是可以的。主旨是提升思考的占比，在思考的指导下再做事。
要注意的是，思考并不仅仅是针对当前的工作，一定要安排时间去思考那些重要而不紧急的事情。
如果一直忽视重要但不紧急的事情，总有一天这个问题会挤到重要且紧急的格子里，占用你当前100%的时间和精力。
三、定位下的空间错配
说完了时间错配，再聊聊空间错配。
它指的是产品在公司中能发挥的权利空间，不少公司产品地位不低，给产品的时间自由度也很高，但由于体系和流程的不合理，导致产品没法正确的发挥自己的权利，进而导致少了很多实践的空间。
这里有一些常见的争论。
- 产品有没有对接客户，直接和客户沟通的的权利呢？
- 产品有没有权利拒绝客户需求呢？
- 产品有没有参与商业化设计的权利呢？包括产品定价、包括了解渠道、销售、市场政策等等。
以上答案，个人觉得：都有。
特别是产品需要为商业结果负责的SaaS产品和软件产品，需要让产品更多的参与到和其他部门的协作中，参与到所有需要面对客户的事情中。
这些看似是产品和其他部门边界的问题，但其实也都是隐含的价值观的问题：老板真的尊重和认可产品背后的思考逻辑吗？
比起其他部门，产品的思考可能是最全面和审慎的，产品不完全听信用户，不完全听信老板，不完全听信其他部门的利益，产品关心的是：我们现在做的事情是真的正确吗？
我们希望，10分钟后来看，这个决定是正确的，10个月后，这个决定是正确的，甚至10年后，也希望这个决定是正确的。
这是产品经理追求真理的态度，需要用一定的权利空间去保障。
当然改变不是那么容易。
因为空间和公司的流程制度有关，一声令下的改变比较困难，但产品可以润物细无声的去参与到这些事情中。
例如产品可以用【思考】周的时间，更多的去和内部其他系统对接和沟通，了解全方面的信息，也自然的提出一些看法和承担一些工作，通过沟通去建立信任关系，同时也可以更好的理解其他部门的工作。
四、结语
回顾本文，我们聊了B端产品经理的成长难点。
职业选择、学习资料、成长环境，每一个都是B端产品成长路上的坑。
特别是成长环境，会造成以下三种形式的错配。
1）对产品经理价值认识不同导致的【定位错配】
谈论了产品经理的4种分类，但在企业中，很少给到成长到高阶产品的环境。
产品在有选择的时候，可以通过3条线索去判断是否会产生错配：老板的背景/老板对产研的认识/岗位的成长空间。
产品在当前已经产生定位错配的时候，可以通过3条途径去学习：向同事学习/向公司累积累积/学习机制。
2）给产品分配工作上产生的【时间错配】
建议产品以50:50的比例去分配【思考】和【做事】的时间。
3）给产品分配工作上产生的【空间错配】
建议产品以润物细无声的方式参与到和其他部门的衔接工作中，扩宽自己的权利范围。
在这又不金又不银的三四月间，大家的动作都谨慎了不少，尽量都呆在原地。
既然无力反抗现实，在那至少可以在现在的环境中，通过了解几种错配认识自己的成长难点在哪里，并通过对应的解决办法来改善。
我们终将都会有光明的前程～
给作者点赞，鼓励TA抓紧创作！
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