百木园
在过去的2021年，企业服务赛道的融资额达到6400亿人民币，较上一年增长105%，创历年新高。这一态势在2022年依旧延续，就在前几日，细分客户服务赛道的SaaS企业“售后宝”刚刚完成红杉中国、老虎环球基金领投的一亿元A1、A2轮融资。
对于SaaS企业来说，在为客户提供服务的时候，会自然的发现，自己需要一个内部系统来管理租户，管理产品开通，为租户做增购续费等服务。
然而这真的只是内部系统的全部意义么？
除了服务于已经确定服务的客户，为他们做业务支持，是否还可以挖掘其他价值，解决SaaS企业最头痛的标准化问题，进而为企业商业化作出贡献呢？
一、重新认识内部使用系统
给出结论前，先来看看对内部系统的认识误区都是怎么产生的。
在如今，一个传统企业可以通过使用SaaS软件，找到实现标准化管理的方式，提升业务数据，但以售卖管理理念和管理工具著称的SaaS企业，却往往忽视自己的内部管理，忽视用管理工具来提升效率。
仿佛一位德高望重的专家古道热肠，四处帮助同行实现企业数字化，但却对自己企业的问题视而不见，还在用传统的方式管理企业。
这个现象，别扭中又带着一丝合理。毕竟内部系统的投入几乎就等于沉没成本，对它期望被放得很低。一般只要求用最小成本，去支持当前必须支持的内容。多做不需要也不划算，这就是它的现状。
也正是基于这点认识，会产生常见的3个误区。
误区1：只满足于为客户开通服务，把基础功能当成全部功能
这是最为常见的刻板印象。
当产品经理听到“设计一个内部使用系统”的需求，大概率就把需求目标定为支持业务。用于给已付费的客户开通产品，附带管理客户的升降级，增购，续费等服务。
进而会把功能范围限制在客户管理，产品管理，订单管理。
这是把基础功能当成了全部功能，没有在公司内部统一系统的意义。
当你有1家客户，大概率不需要一个系统，让研发后台开通，手动记录归档表格就可以。
当你有10家客户投入使用，可能就开始需要系统支持以上的功能。特别是客户买的版本不同，增购的服务不同，研发直接开通就显得不那么透明。另外如果新增的功能需要配置到不同版本，那就更需要一个后台，由产研团队手动操作。
但当你有100家客户呢？你关心的应该就不是为客户开通系统这些事情了。此时你站在了SaaS增长的路上，更关心的是客户使用得如何，客户的留存如何，销售的效率、成功的效率有没有体现在客户的指标上，能不能为LTV做到应有的贡献。
所以，开通服务只是基础的后台能力，但仅仅只有这个能力，是没有办法辅助SaaS后期发展的。
误区2：只需要少数人使用系统，尽量不要轰轰烈烈全体总动员
因为没有对系统有正确的认识，会觉得让所有人来操作系统是一件费时费力的事情，所以需要尽量减少操作系统人数。
此时值得思考的问题是：没有系统的沉淀，我们通过什么方式了解客户呢？
服务客户的过程，需要市场部，销售部，产品部，成功部几个部门通力合作，程程接力，最终达成客户成功。每交接一程，客户信息就被中断一次，没有完整的全面的信息，会造成极低的沟通效率。
当链条末端的成功部门到客户，只有反向去询问，过程中必然会有信息的缺失和失真。
而日常客户如果提出了需求，产品也只有反复向销售或成功了解客户背景，揣测客户心理，再去评估需求。
但如果有系统沉淀了客户从线索到转化，订单到服务，工单到访谈等所有信息，客户的画像就十分生动地呈现于此，而只要沉淀越久，我们对客户的了解也越深，也就意味着可以提供更加具有竞争力的服务，增加客户的留存率。
记得有一则小故事，讲述了在五星酒店里。某位住客一进大门，经理就准确叫出了他的名字，微笑着欢迎光临，办理入住时，前台向主客确认：您之前住过的房型有空余，还为您安排您喜欢的高空楼层可以吗？
晚餐时分，走到餐厅，侍应生推荐道：之前您喜欢的和牛正在供应，可以为您推荐一下吗？种种服务让客人宾至如归，一下就达到了体验的颠覆，连连摇推荐这家酒店给自己的朋友。而酒店之所以能做到如此细致的服务，有赖于沉淀客户画像。
而我们通过协作多部门，共同使用内部系统，完善用户数据，也可以做到这点。
误区3：只需要功能够用就可以了，忽视流程和安全
认为既然是内部使用，那不需要做得太过复杂，或者认为公司小不需要那么规范，就只需要专注在功能方面，从而忽视流程和安全。
可能会造成的问题有：
SaaS公司销售的是软件，而这些软件需要在后台被开通给用户，如果把公司类比成一家实体企业，那么后台就是仓库的钥匙，而当这把钥匙只掌握在1个人手中时，足够安全吗？
以上问题一旦发生，损害的利益相当大。虽然说可以通过制度约束，但如果一开始就不把缝隙留给自己，那不是更好吗？亡羊虽然可以补牢，但羊终究是丢了。
以上聊了常见的误区，那我们应该如何走出误区呢？
归根结底，内部使用系统，是管理思维和管理方式的融合，它既是思路，也是工具。
经常听到SaaS企业抱怨，说销售难招，客户成功难招。
有经验的人毕竟是少数，大多数公司都是用无经验或者少经验的人去作战，那在这种情况下大家难免犯错，难免不知道做什么，以及怎么做。
如果有一套工具能够指导大家，先用流程管控让大家去这么用，再在用的过程中逐渐明白为什么要这么用，以工具带动思路，是不是也是一个方案呢？
而为了达成这个目的，要求既能体现经营管理的思路和目标，又能在过程中规范员工操作。
一套完整的SaaS内部管理系统，需要具备这3个部分的功能的能力：分别是CRM、PMS、CRM。
第一个CRM是指客户关系管理系统，用于管理向客户销售的流程。
第二个PMS指的是产品管理。是对需要售卖的内容进行基础的配置和管理。
第三个也叫做CRM，但是和第一个意义不同，是客户留存管理的简称，这个概念比较新，在市面上还未看到被人提出和强调，但它对于SaaS企业来说，可以说是最重要最精华的一个部分。
因为SaaS和传统软件不同，它的成功会和客户融合得更深。
甚至可以说，SaaS企业有多成功，取决于它的客户有多成功。
SaaS企业的收入，首先依赖于客户要存活，其次依赖于客户会持续购买。这就要求，客户的业务要发展的不错，以及客户真的用SaaS软件解决了业务上的问题，两者缺一不可，共同指向了客户成功。
SaaS企业一直强调的是标准化服务，是希望快速服务更多的客户来降低自己的服务成本，减少CAC（客户获取成本）和CRC（客户留存成本），希望做客户多做留存和增购，来提升客户LTV（客户生命周期价值），进而追求LTV/CAC >3的里程碑指标。
所以SaaS的后续的服务及其重要，但现在的后台系统一般就变成了给客户开一下对应的版本，仅提供这样的能力，我们没法及时了解客户是否成功：客户到底用得如何，有没有流失风险，有没有挖掘增购的潜力。
那可能大家会问，为什么说要做到这3部分的能力呢？
因为我们如何服务客户，取决于客户如何选择我们。
所以一切的设计，都要从客户使用旅程开始。
客户选择和SaaS服务，要经历图中的5个旅程。
分别是选择产品——试用产品——签约使用——实施落地——持续使用。
围绕这5个步骤，公司服务流程可以分为销售和成功两个环节。
分别去进行工作安排。
例如在销售环节，可以录入&分配客户线索，管理客户状态，记录客户跟进事宜，管理客户商机，开通试用服务生成客户订单，开通客户服务。
在成功环节，可以管理客户状态，记录客户实施事宜，查看客户数据，评估客户流失风险，管理客户工单，持续解决客户问题；生成客户增购&续费单，持续给客户提供价值。
而进一步去细分这两个环节，就发现需要支持这两个环节的各个角色，包括了市场，销售，成功，甚至背后的产品和研发，管理层。
这些角色覆盖了客户关系管理，产品管理，客户留存管理三个部分，三者综合，也就是我们对于内部系统的全部定义了。
二、如何设计内部使用系统
以上聊了对使用后台的定义，那在具体的设计中，我们应该秉承什么样的思路和方法去实施呢？
1. 设计思路
（1）3个系统，1个核心模块，1个仪表盘。
首先要说明的是，客户模块是我们服务的底盘和核心。
各个部门间的协同，都是以客户数据做串联的，同时系统也要把数据采集下沉到客户使用中。
其次，不管内部买再多套系统来支持业务，最后还是要有一个仪表盘，来汇总所有的业务系统上的数据，来反应经营上的指标。指标需要反应两方面的内容，一是公司内部成本支出，二是公司外部获取及服务客户的成本支出和收益。
2. 设计流程管控
在系统上线后，就要开始同时要注意系统对工作流程的约束和控制了。
这样能够避免有意或无意的不规范操作，尽量避免公司的各方面风险。
以下有几个值得注意的例子。
-注意离职员工的状态同步，离职员工不可以登陆系统后台。如果愿意更加精细，开发和测试环境也可以区分和限制，避免离职员工还可以看到后台的新能力。
-区分好试用订单和真正式订单，试用订单可以0元支付，但有使用期限，每个客户只能购买1次或者限制购买次数，避免刷单使用。
-开通服务尽量自动化操作，避免人工操作不及时或者错误，且只有当销售提交了订单，且财务审核通过后，才可以开通对应或延期对应的服务，同时可以预留手动开通的功能作为辅助。
3. 搭建方式
以上谈论的是系统后台设计的全景，下图是是支持全景的相关模块和表单的描述。
然而实际过程中，我们未必有这么理想的情况可以一次性到位。
受限于公司发展阶段和资源，我们可以逐步搭建这个流程。
第一期：验证匹配度。
首要满足客户试用+客户使用+实施落地的需求，也就是全景图中标红的部分。
本期的设计目标，只求服务于业务必要的板块，同时记录关键信息。
具体模块的定义和能力如下：
产生了这些数据以后，那应该如何使用呢？
考虑这个环节的客户一般不多，可以在周会的时候，拉出本周所有客户的往来沟通记录，以及仪表盘数据，从主观和客观两个方面，及时了解产品的接受程度。
第二期：开始追求客户数增长，同时关心留存。
满足业务的标准化运行，服务于增长。
每个模块可以具体增加如下的能力：
具体的使用上，以经营指标为总览，分析具体的经营状态。
第三期：客户数增长减缓，更加追求留存。
此外，也开始注意客户质量，开始打造标杆案例。
具体可以增加的模块和功能如下：
第四期：增长数几乎停止，把留存作为最重要的工作。
此时一般新的需求都是由老客户提出，可以对客户做更细致的留存的管理和工作。
从产品上来说能力都具备得差不多了，数据层面上可以往数据决策的方向。
三、一期产品设计草案
聊了模块的具体设计思路，接下来以第一期为例，简单分各个模块聊一下各个模块的字段设计。因为时间有限，仅仅只是不完整的草案，仅供参考。
1. 基础模块
2. 客户管理
（1）字段
（2）操作
3. 产品管理
（1）字段
（2）操作
增/删/改变状态/修改（如果不同年份对应不同的产品价格，建议可以维护一个产品价格的生命周期，不要直接做修改）
4. 订单管理
（1）字段
（2）操作
5. 服务管理
（1）字段
（2）操作
无法修改，只能通过修改订单变更。
以上是一期表单的设计草案，除此以外，有两个概念也要提一下。
四、结语
今天的主题是SaaS企业的内部系统，应该怎么设计。
首先聊了常见的3种误区。
基于对误区的逐步剖析，我们把内部系统定义为：既能体现经营管理的思路和目标，又能在过程中规范员工操作的系统。
同时认为一套完整的SaaS内部管理系统，需要具备这3个部分的功能的能力：分别是CRM、PMS、CRM。
这是认识的层面，而在设计的层面。
先明确了思路要点：
接着论述了SaaS企业四个阶段如何逐步实施，同时附上了系统全景图，作为参考。
最后针对一期的能力，提供了设计草案，供执行的时候有一些具体思路。
SaaS企业扮演了数字化转型中的重要力量，作为低成本的数字化专家，在忙于向外界赋能打硬仗的同时，我们希望“医者也能自医”，让SaaS企业自身的系统也能练内功，赋能内部企业，为实现商业化加把劲。
给作者点赞，鼓励TA抓紧创作！
来源：http://www.woshipm.com/operate/5396409.html
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