百木园
因为自己做了多年的品类运营，看过不同年限的品类运营的工作状态，再结合自身在这个岗位的成长经历进行归纳总结。
在我看来，品类运营的成长是有迹可循，大部分人都离不开这4个阶段。每个阶段都会有显性的行为表现，只有你认识到且知道不同阶段的方向，才能够更快更好地成长。
阶段1：初窥品类，执行学习
这个阶段更多是刚入行不到1年的品类运营同学，由于对商品了解及数据分析不够，缺乏营销规划及节奏把控感，在争取资源会表现什么都要，容易造成资源内耗及浪费。
例如在跟采购对焦商品档期活动，缺乏长尾及爆品打造思考，对活动商品的个数及力度，只想要越多越好，认为可以完成更多的销售。
对线上的各种资源投放，没有深入去了解品类的场景及对大盘的贡献，缺乏前置的规划，没有强力的数据论证及说服力，只想要更多的资源露出。
长此以往，被动当采购执行助理，没有商品及流量的话语权，更多为做而做，极不利于成长。
建议方向：结合公司业务定位，多做用户调研及分析，心里要构建出品类用户画像，更清晰了解用户需求，才能有底气站在用户的立场去盘品。
梳理商品结构及重点商品，多体验品类重点商品，提炼商品卖点，只有你了解商品，你才能更好适配用户需求。
了解品类的流量渠道及转化效率，前置做好营销规划，更有目的性地去选品及做好资源排布，逐步提升自己对品类的掌控感。
阶段2：垂直思考，纵向能力
这个阶段更多是做了1-3年的品类运营同学，随着对商品及各种数据的认知度提升，对自己品类的掌握度进一步提升，跟采购的沟通会更加主动，有自己的思考及规划，更加有节奏感。
会基于自己品类用户需求，跟采购提需求及意见，在资源争取上，有前置性的思考及规划，也能拿出更有说服力的理由，逐步在品类建立部门信任度。
但一直聚焦及培养自身的品类专业度，思维会偏局限，更多只关注到自己的品类，缺乏与其他品类联动意识。
尤其在需要品类横向协同项目，缺乏全局思考及节点推动跟进，只想把更多的资源倾斜在自己品类上，且没有推动协同部门配合落地，很难把项目做到效果最大化。
建议方向：做好自身品类专业度的纵向能力外，多思考与其他品类的联动可能性，积极沟通与尝试落地，培养自己横向思维及全盘视角。
多做跨部门横向协同的项目，深入体会跨部门协作的难点，及品类联动之间带来的思维碰撞，提升资源整合能力。
阶段3：横向思考，整合能力
这个阶段更多是做了3-5年的品类运营同学，熟悉掌握品类的运营技巧，可迅速切换掌握新的品类。在资源的沟通上，思考自己品类在大盘的定位及贡献在哪，与整合营销打好配合，更能适配及要到资源。
且在横向沟通及跨部门资源整合上，能够联动的是所有内部团队，节奏前置把控全局，明确清晰知道各部门的指标及达成结果的落地路径，能够最大限度调动资源且有高产出。
此时的品类运营销端已经做得很好，更多可以再往采购端再走一步，了解商品的链路成本及毛利空间，思考协同及活动节奏上，如何优化投入产出比，实现品类生意经营效率提升。
建议方向：不再只是通过数据及商品资料去了解商品，与采购深入供给侧，去熟悉品类产业带分布，了解供应商及代办的商品链路，实现更强的供应链保障及把控力。
研究行业品类用研报告，具备较强的行业分析能力，深挖捕捉用户到潜在需求，创造性开发差异化商品。
阶段4：采销一体，生意思维
这个阶段更多是5年以上的品类运营同学，有专业的品类运营能力，有全盘整合资源的视角，了解商品成本链路，有生意经营思维，更加密切关注产地及市场行情，抓住成本优势，倒逼采购优化供应链，为公司赚取更多毛利，为用户提供更多极致性价比的商品服务。
品类运营至今并没有成体系化的总结框架出来，不一定就是这几个阶段，但方向大错不错，由于我的思考局限， 如果有错漏，欢迎交流指正。
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题图来自unsplash，基于 CC0 协议
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