百木园
在实施了ERP的企业，能真正跑物料需求计划MRP的凤毛麟角。也就是说，生产和采购计划还在Excel上做。有些企业即使启用了MRP模块，可还是在手工录入生产计划。
而ERP能做的呢，只是自动生成采购计划而已。企业耗资千百万元上ERP，一大目标就是跑物料需求计划MRP。
但现实是大部分企业的ERP与MRP根本不沾边，充其量是个订单管理系统，发挥执行记录的功能而已。
MRP跑不起来，有些公司就习惯性地让系统背锅：ERP的功能不行。对那些以进出存为主的小ERP来说，这或许有道理；但对SAP、Oracle那样功能齐全的大型ERP来说，这显然不适用。
我们这里想说的是，MRP跑不起来，表面上是个系统功能问题，背后有深刻的数据、流程和管理问题。
问题之一：物料清单BOM不准
物料清单BOM是MRP运作的基础：需求录入了ERP系统，系统打开BOM，一层层判断有没有库存；没有的话，驱动供应链来生产、采购。
所以说，MRP能否运行，直接取决于BOM准确与否。
在企业里，BOM早已不只是个物料清单的概念，而是一个跨领域、跨专业的管理体系，是制造业信息化系统中核心的基础数据。它持续整个产品生命周期，涉及了几乎所有的职能部门，贯穿销售、研发、工艺、计划、制造、采购、仓储、物流、财务、售后等整个供应链，是将这些环节联系在一起的纽带。
对于BOM来说，唯一不变的就是变化。在纷繁复杂的变化中，BOM的准确度很难维持。
常见的BOM数据错误有：
这只是众多BOM错误中的几种，详细的错误清单可以参考《如何提升BOM的准确率》一文，那里有个冗长的清单，让人不由发出“凡是有可能发生的问题，都会发生”的感慨。
更糟糕的问题是根本没有BOM，或者BOM在一堆一堆的Excel表格中。这在信息化程度低的企业很常见，因为那就是他们传统的操作方式。
或者说，有了信息系统，BOM也放进去了，BOM不准确的问题也发现了，但很难在ERP系统里修改，比如BOM的变更要遵循变更流程，公司越大，这些流程就越复杂、越慢，客观上导致员工在系统外操作，结果是BOM的“账实不符”。
要解决BOM的准确度问题，就离不开研发人员。在任何公司，研发都是最忙的一帮人，虽然是BOM的主要责任人，但以开发新产品为主，能有多少时间来维护BOM呢？
况且，那么多的产品，那么多的BOM，投入资源把一些做准了，另一些没有，那还是不行啊。这就陷入没有能力全部解决，但部分解决又没法解决问题的窘境。
于是，日积月累，BOM就越来越不可信，最后就变成谁也没法对付的大问题。BOM不可靠，就如同地基不坚实，作为建在上面的房子，MRP自然是没法运作了。
问题之二：主数据不准
MRP逻辑的运作离不开主数据，比如提前期、最低起订量、默认供应商等。在管理粗放的企业，主数据一般都很不完整。
一个原因是没有专职的计划：本土企业中，相当一部分企业还处在计划职能的萌芽状态，主要依靠执行部门之间的灵活配合；计划和执行不分离，规范主数据的内在需求就不强烈。
比如生产主管做生产计划，他熟悉产线的每一道工序，每道工序需要多少人力，以及相应的工艺参数，都在他的脑子里。你说他会给自己找麻烦，花费大量精力，把这些主数据固化在系统里，并定期维护吗？
主数据很不完整、不准确，很多企业就是在这样的基础上，跨越式进入信息化时代，希望通过ERP实施，倒逼流程和管理，同时解决数据的问题，但往往事倍功半。
常见的场景是，顾问在实施ERP系统，把所有的产品都导入系统后，就要用户部门提供相应的生产工艺参数、提前期、工艺路线、产能数据，以及单位成本等。企业突然发现，因为历来都是人工排产，执行者兼职计划，这些主数据很多还没有正式计算过。于是就恶补，那么多的数据，在很短的时间里整出来，准确度肯定不高，导致MRP生成的计划无法执行。
这是真正考验倒逼的时刻了，但只有极个别的企业会持续和主数据搏斗，一个一个地纠正，那是条人迹罕至的路，需要长年累月的坚持；大部分企业呢，则拣了条阻力小的路，让系统和顾问背黑锅了事——ERP系统不会争辩，实施顾问拿钱走人，主数据的差距就一直没法关闭。
这说的是生产主数据。因为牵扯众多的内部职能，很难搞定，很多企业就继续沿用老做法，在Excel上做生产计划。
采购主数据主要跟供应商相关，相对比较容易对付，那至少还可让MRP来跑采购计划吧。
是的，有些企业自己内部搞不定，但还是搞定了供应商，所以手工做好生产计划后，导入到ERP里，好歹把采购计划通过MRP跑起来了。
但对相当多的企业来说，供应商相关的主数据也搞不定，因为供应商在不停地换；物料的提前期、采购批量和包装规格等参数也一直在变；主数据的管理职责不明，这些主数据的更新也很不及时。
就算有一天，供应商终于固定下来了，但主数据还是困难重重。就拿采购提前期来说，你不能简单地通过历史订单来确定，因为有些订单是早早发出，但要求供应商迟迟发货；或者是一揽子订单，同一日期发出，但多批次收货，这都导致实际的订单发送日期、交付日期不准确，基于两者计算的采购提前期自然不可靠。
那就只好要求供应商提供，结果供应商发来一个很长的提前期，并告知，实际上不会这么长，但合同上必须这么说。背后的原因呢，“小采购”们一直关注的是价格、质量、退货等所谓的“关键”采购指标，对提前期、按时交付等服务指标就从来没有认真约定过；现在生意做了多时后，要供应商确认提前期，供应商就非常警惕，报个大数字来保护自己。
采购呢，也就睁一只眼闭一只眼，毕竟，供应商的绩效就是采购的绩效。不管是生产还是采购，主数据不准的原因多样，但结果都一样：主数据不准确，MRP的结果就不可靠；结果没人信，MRP就自然没法跑了。
问题之三：订单数据不准
有个用户挑战MRP的逻辑，说明明让它购买100千克，结果它只生成了95千克的订单。
系统有这么蠢吗？当然没有。仔细查看，原来ERP里已经有一个订单，数量是5千克，悬挂在那里多时了，还没有到货，系统在计算净需求时，就扣减掉这5千克，只生成95千克的订单。
这时候，需求是100千克，供应是100千克，供需平衡，这不正是你希望MRP做的嘛。
在运作粗放企业的系统里，大量尾单没及时关闭是个普遍现象。比如客户订单取消了，需求预测改变了，安全库存调整了等多种原因，采购订单也不需要了，或许给供应商的订单取消了，但在ERP里还没有及时关闭，就成了悬空订单。
或许这个悬空订单确实是有用的，原因注明在某个人的Excel表格中，手工做MRP的活儿时，这个人会手工调整；但当系统运行MRP时，ERP没法知道那么多，自然不会去调整了。
悬空订单如此，悬空需求也是——实际需求没了，但需求预测甚至客户订单还挂在那里。有些销售故意把需求悬着，期望以此来“占货”，万一以后有需求的话也好尽快满足。
手工运行MRP时，这会注明在某个人的Excel表格中，在执行时做出适当的调整，比如暂时不要发送供应商订单；但当自动运行MRP时，系统没有那么灵活，这不就一股脑儿转化成采购订单，等一堆堆的货到了，积压在那里的时候，已经来不及了。
这后面的问题呢，是对基本规则的不尊重。比如需求与供应匹配，这是MRP的最基本要求：有需求，你就得有供应去匹配；如果需求没了，你就得把相应的供应拿掉。
但在很多企业里，基本的业务操作规则不明确，或者虽然明确但过于强调灵活性，权威大于规则，所以像供需平衡这样极其简单、极其基础的规则，也没法落实下去。
时间长了，就有大量的例外。手工操作时，员工可以绕过这些例外；ERP系统没那么“灵活”，该干啥就干啥，一跑MRP，就跑出一堆的“麻烦”来，成为没法跑MRP的一个原因。
托尔斯泰说过，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有不幸。跑得起MRP的企业都差不多，跑不起MRP的原因各种各样，这里提到的只是冰山一角。
很多原因，比如库存数据不准，我们这里就根本提都没有提，因为那个罐子一揭开，里面的蛆虫就更多了。
这些问题其实都反映了企业的运营水平。运营越是粗放的企业，操作越是“灵活”，也越不遵守基本规则，各种例外就越多，远非结构化的MRP能对付得了。
这不，千百万元投资的ERP系统自然就败下阵来，成了摆设。
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