百木园
初入职场的产品经理，遇到具体的问题和需求时，往往不知道该如何下手。作为一个混迹大厂多年的产品老鸟，今天来聊一聊一种常见的方法论：对标竞品。重点在于对标，而不是简单的竞品分析。
业界最常使用这个方法的是美团。
一、对标定义（What）
某个领域/解决某个问题做得最好的是谁？它是怎么做的？我们是否能借鉴学习？
对标，即标杆分析法（benchmarking），最早源于施乐公司。在百度百科、MBA智库中，“标杆分析法”的定义为：将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
好的对标是什么样的？这一套逻辑体现在宏观、中观和微观三个层面。宏观是我们研究的整个行业或是业内最佳实践的某个公司。中观是我们的拆解，以及对方与我们相结合的部分。微观是结合之后，我们的策略和下一步计划是什么。
二、对标价值（Why）
1）对标的组织价值
- 实践追求卓越价值观
- 建立学习型组织，持续追求认知领先
- 探索出一条靠谱的发展道路，更早、更快的建立组织优势
- 渐进式创新
2）对标的团队价值
- 形成具体问题的决策依据
- 建立“比学赶帮超”的学习氛围
3）对标的个人价值
- 将标杆作为自己的参照系，见贤思齐、不断进步
- 大概率能找到问题的最优解、“复制”他人成功经验
- 掌握了向外看的学习方法，扩大知识面，提升深度思考的能力、不断逼近问题的本质
三、对标步骤SOP（How）
1. 从问题出发
“你今天面对的问题是一个老问题，还是一个新问题。”
首先，对标的起点是问题，我们是为了解决问题才对标的，而问题的本质是期望与现状的差距。
其次，在对标过程中，我们要持续面对三个问题：
王兴在美团内部讲话时说：
2. 找到对标对象
某对标对象在什么范围下解决了什么样的问题？
不断地拓展范围、持续的聚焦问题，是找到对标对象的关键路径。
范围怎么选？选择目前探索到最大范围下的最佳实践，公司内部/同行/跨行业、时间/空间、古今中外逐步拓展。
问题怎么选？选择与解决的问题本质最像的、解决方案让客户最满意的最佳实践，如：
- 按价值链拆：业务层面的核心价值链是：战略管理、产品管理、销售管理、采购生产与物流、客户服务
- 按要素拆：影响退款率的要素有：用户原因退款率、品质退款率、缺货退款率
- 按流程拆：影响缺货退款率从流程上拆分为：供应商缺货率、中心仓缺货率、网格站及以后缺货率
3. 明确对标框架
对标需要知其然，也需要知其所以然。也就是说对标不仅要知道标杆是怎么做，如：了解标杆在关键因素上是怎么做的，做法包含模式、流程、方法和工具，以及过去的做法和现在的做法的区别等，还要知道标杆为什么要（战略意图）、以及为什么能做到（组织能力）。
参考框架模板（某对标对象在某关键因素上的做法）：
1）为什么要这么做？（战略意图）
- 客户价值：谁是客户？有多少客户？对标对象提供什么价值？
- 核心能力：对标对象确保业务能赢的关键能力是什么？
- 收费模式：分为哪几种收费模式？比如一次性收入、附加长期维护收入等。
- 行业阶段：行业处于什么发展阶段？对标对象处于什么发展阶段？
- 发展目标：对标对象的未来发展目标是什么？
2）为什么能做到？（组织能力）
- 员工为什么愿意做：文化价值观体系（虚）、绩效/薪酬/激励体系（实）
- 员工为什么会做：人才需求与标准、招聘解决方案、人才管理、人才发展、人才保留/淘汰等
- 员工为什么被容许做：组织架构、权贵体系、运营体系、管理流程、信息系统等
4. 执行对标计划
计划怎么做？信息哪里找？
1）形成对标调研计划
对标调研计划包含调研目标（含里程碑）、调研维度、调研渠道、调研时间和产出物等。
2）基于计划收集信息
多种渠道收集数据和信息，并对各项数据和信息的真实性、可靠性进行初步验证。
参考渠道如下：
- 公开信息：相关书籍、新闻咨询类网站、行业调研报告、公司经营信息网站、各独立研究公众号
- 调研方法：田野调查、公司尽调、付费咨询
- 和高人聊：招聘行业专家、行业专家、和行业相关的朋友圈/校友圈、行业分析师
5. 形成对标发现
1）分析对标结果
基于对标框架，罗列标杆和自己的不同做法和成因 ；基于分析结果和自身情况完成判断，如何学习对标对象。
2）形成行动建议
形成标杆学习计划 ，持续关注标杆动态、行业动向。
6. 找到问题的最优解
在收集和分析完毕对标对象的信息，我们需要做出判断——我们要如何学习对标对象，哪些做法我可以借鉴、哪些做法不适合我的情况？适合自己的才是最好的。
四、对标案例
以美团酒店为例。美团酒店是一个非常明显的后来居上型业务，在2014年开始做美团酒店业务的时候，携程已经做了15年，而且已经上市10年，所以长期以来美团“学习最佳”的对象就是携程。久而久之，美团人就形成了一种思维习惯——这件事情，携程是怎么做的？那我们就先把携程所做的做到了，之后再做得更好。
后来，美团酒店里有一个叫做“旗舰店”的产品，里面会包括品牌酒店集团，他们不仅做常规的房间预订，还会涉及品牌宣传。但是觉得美团酒店对于“旗舰店”产品的定位是有一些不清楚的地方，没有达成共识。
在做这个产品的时候，美团的产品经理也是先看携程是怎么做的，但是发现还是没办法找到一个明确的定位。于是他们开始做了一个外部研究——研究天猫。
如果“抽离”出酒店行业，一个公司想做一个“旗舰店”产品，一般来说，看全球做得最好的旗舰店，那一定是阿里的天猫。看天猫是如何跟大品牌商合作的？他们的资源互换方式是什么样？天猫给他们提供什么样的数据产品和工具，以及是如何向他们收费的？这些细节都值得我们学习。
跳脱出来看，携程是“局部最优”，而我们要跨行业、跨地域、跨时空地去看“全域最优”。
美团pm原本认为要追求的理想状态，是平台和品牌之间紧密合作，并且深度绑定。学习天猫后，发现天猫虽然与像优衣库这样的当时No.1的品牌，携手共同成长，但他们间经历了分分合合。
于是发现其中的规律——平台和品牌的竞合关系才是商业的基本逻辑，不应当期望理想状态下的长久绑定。这是在“道”的层面的学习。
在“术”的层面，学习天猫和优衣库共同推出了什么，比如联合营销，或者是其他的合作模式，以及相关具体的收费方式，除了佣金还有什么其他的收入方式等等。这些都给美团酒店“旗舰店”产品带来了明确的借鉴。
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