百木园
一、专题概述
OCR我相信没有必要给大家做概念普及了，OCR的识别能力在深度学习的一些算法加持下，在识别率上已极有保障。不解决实际业务问题的技术都是耍流氓。秉承实用主义原则和实践出真知的原则，本文将只回答在企业内落地OCR的几个关键痛点：
针对如上4个问题，为了分阶段清晰的说明，本专题将分为三篇文章，本文为该专题的第三篇：
二、业务四说
在“OCR新技术专题2：企业落地运营行动指南”一篇中，我们已全面介绍了“能力叠加法”和“技术架构法”，这两种法则解决的是技术层的问题，变革可不仅仅是解决技术问题就足够了，还得要有业务变革。这篇文章将是重点介绍“业务层”的问题。
先来看一下在组织内，经常会出现的业务四说。相信不少小伙伴肯定感同身受：
- 业务说新系统太复杂，不理解其中的管理变革目标；
- 业务说老系统很好用，老业务流程很顺畅，一切经营良好；
- 业务说工作忙得很，没法配合新系统推进，明年再说；
- 业务说新的变革价值不强，没法量化变革效果。
三、回顾变革的实践方法
在上一篇文章中《OCR新技术专题2：企业落地运营行动指南》的变革的实践方法中提到，要让团队成员都放下戒心，拥抱变化，需要做到：决策要慢、责任共担。
“自动率考核法”和“硬性减人法”就深度的反映了这个实践方法。
自动率考核法是指用OCR引入后可带来多少自动率变化这个指标来定义OCR的成功价值。
比如有多少自动填单、有多少自动审核、有多少自动稽核。通过自动率这个指标牵引OCR的场景挖掘、牵引业务和IT携手共进。
而硬性减人法是指年末最终因为OCR引入后，减少了多少人力。通过硬性减人法倒逼团队全员去运营变革。
这两种方法，一种是运营指标、一种是人力指标；都可导向“力出一孔”。
四、自动率考核法
1. 使用方法
并不是所有变革项目都一定要用“自动率考核指标”，指标是死的，是要根据不同变革目的做指标定义。但这类指标是否有效的判断点就是“是否可牵引业务和IT携手共进”。所以，请大家在变革项目立项之前，多花点时间去想想这个牵引指标。
2. 场景例子
在发票OCR项目之中，针对自动率我们还做了更细的维度划分。划分为“录入维度自动率”和“审批维度自动率”，这两者详情分别为：
3. 基本条件
当然、要推动自动率考核法，也存在不少的阻碍。这些阻碍也只有在实操中才可遇到，比如总觉得规则不清晰或太复杂，无法实现自动化；比如审核要素比较多，都很难一一列出。
1）规则要细、聊胜于无
针对第一种阻碍，就是认为规则太细了，很难让某个字段实现自动填充、或者很难梳理某个规则，因为该规则的限制条件比较多（有法人、组织、科目、供应商等等控制）。
这种阻碍是典型的“不作为”，抱有这种态度的人可认为是尸位素餐。要是规则清晰，还轮到现在来做，早就实现了。正因为做正确的事难，所以才更要有所坚持。
所以、规则一定要细、聊胜于无。是规则可以输出的基本指导方针。
2）异步卡控、风控监督
针对第二种阻碍，就是认为风险太高。认为贸然实现自动化，会带来风险的问题。这种顾虑可以理解，毕竟职场中每个人都是先保护自我再寻求发展。要打消这个顾虑，绝不是靠说服就可解决，而要采用补充方案进行风险规避。这种方式就是“异步卡控、风险监督”，即通过规则一套代码、风控一套代码，两套代码异步运行。风控代码在关键节点进行卡控，并且在后端进行监督预警。
这种方法可极好的解决：自动规则被误删除、自动规则代码被跳过、完成订单无法复盘找出隐藏风险的问题。
五、硬性减人法
1. 使用方法
下来介绍硬性减人法，这个一种运营倒逼机制。
企业运营中，最怕的就是没有 ALL IN的决心去做有意义的事情。经常会出现A/B方案。过渡期确实可以，不过要是已进入稳定运营期，依然采用A/B并行方案，对组织是一种资源的浪费，更会带来变革的失败风险。
就比如发票OCR项目，OCR引入的目标是提效降本，做自动审核。
要是原来有10个人在做审单，现在上了OCR，业务量没有增加，那OCR的定位就显得尴尬无比，要是不减人，首先是对公司的不负责任、是对公司资源的浪费；其次是对整个变革团队的不作为，因为不减人就没法可持续运营。
所以，才会要求“硬性减人法”。无论过程如何，减人目标不变。
2. 基本条件
减人法的这个思路，是可以放在其他变革项目中。减少纸张购买预算、增加审批时效要求、增加业务量不增人。均是减人法的变种方法。
当然，这个方法还是要“决策要慢、责任共担”。
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