百木园
在产品经理的日常工作当中，肯定会遇到大大小小的各方汇聚过来的需求，它们就像是一个一个被传递者按照自己的理解包上了一层又一层糖纸的巧克力豆，而产品经理要做的事情，就是将这些糖纸一一剥去，真正找到那个又大又甜的糖果，把他消化成营养，供给给我们的产品，让他们成为产品成长过程中最好的养分。而剥糖纸，挑选巧克力豆的过程，就叫做需求分析。
所以说，在我看来，需求分析应该包含了两个步骤，或者是两个方面：
第一个步骤：剥糖纸。俗话说就是找到需求的本质场景，用户提这个需求的真正目的是什么。
第二个步骤：挑选出最大最甜的那个巧克力豆。我们把巧克力豆们脱光光洗白白之后，就要进行挑选，选择最有价值，对产品最有营养的那个，这样才能把效能最大化。
所以本文就旨在对这两个方面进行介绍，和大家讨论这两个步骤的工作。
一、如何剥糖纸？
剥糖纸其实指的是不断刨根问底，去伪存真的过程，去需求传递者自己解读的伪、存需求的本质场景、背后动机的真。
跟需求来源方在沟通交流时，我一般会问他到底为什么会有这样的需求，需求是什么场景下产生的，用户想要做什么，以及他为什么要这样做。之所以这么问，一是为了在产品设计时有一个目标，不至于在开发过程中遇到问题需要决策时做出错误的判断导致无法解决需求，二是为了获得更多的信息，更好地评判这个需求的价值。同时，产品同学都明白Y型理论，即当你了解了真正的需求时，可能通过不同于需求提出者设想的方式，也能满足掉这个需求。
我们在接受需求的时候，会有一个中间人，可能是客服、市场团队，这时糖纸就会变地很难剥，因为信息传递会出现遗漏和偏差，所以最好的方式是用户直达。
这里想跟大家交流一下，在平时的工作中，大家都是如何接触用户、如何和用户聊天的，在和用户聊天的过程中有没有发现产品灵感？
二、如何挑选巧克力豆？
说到这里就不得不讨论需求的价值，什么样的需求是最值得做的，什么样的需求是最有价值的。那到底怎么评判需求的价值呢？我认为一般是四个方面：
广度、深度、频率、以及它的战略意义。当然，虽然我们说需求的价值是由这四个方面决定的，但是又很难给出一个定量的分析方法，只能尽可能多地掌握资料，综合判断。
广度指的是这个需求的覆盖范围，也就是有多少用户被当前这个问题折磨了，存在这个问题的用户数越多，那么优化就相对来说更加有价值，因为你降低了更多用户的流失可能性。比如手下的a产品和b产品，a产品有20w用户，b只有5w，那么在其他因素相对一致的时候，a产品的优化迭代会更有价值。
深度指的是这个问题带来的痛苦程度。在只有10块钱的时候，家里没有牙膏了以及你想吃一个蛋挞，大部分人都会选择优先买牙膏。因为没有牙膏带来的窘迫可远远大于少吃一个蛋挞。
频率指用户使用接触到这个缺陷或问题的频率。
战略意义指在当前的产品发展阶段或者公司战略背景下，这个需求是不是必要的，能不能推动公司的战略发展，比如公司目前的战略是迅速打造产品闭环，推向市场赢得先行优势，那么一些细枝末节的交互优化在不影响使用的前提下就不是什么大问题。
或者在一个产品即将退出历史舞台的时候，这时虽然上面还遗留了很多历史用户，但是产品基本上就不会再迭代了，因为公司可能找到了更好的第二曲线，要把各种资源迁移至新的业务线上。又或者我们的产品的政治主张（吸引用户的特色亮点）是技术优势，那么页面布局好看不好看就不那么重要，但我们的产品如果就是要打造b格、打造潮流、靠颜值取胜，那么页面的优化既有可能成为产品要关注的核心问题。
当我们把需求的这几个方面都进行了综合考量之后，先做哪个后做哪个基本上就都清楚了。但是还是那句话，需求分析很难有一个定量的标准，只有综合考量后抉择出相对而言的最优解。
那么要怎么获得这四个方面的概念？
1）广度怎么确定？
需求的自然性质的不同可能决定了我们需要采取不同的方式来得到我们想要的信息，对于一个缺陷，比如一个内容发布模块的流程过长，需要点击数次才能成功发布一条信息，那么我们就可以看看一个月有多少用户在我们这里发布内容，如果没有现成的数据展示的话，可以找后端兄弟调取一个月内的内容发布次数数据。
又比如，一个内容发布模块缺少发布视频功能，这时，后台数据显然是无从找起，不过我们可以去问一问市场兄弟，和我们的客服人员，有多少人曾经提过需要发布视频功能，是很少有人提及还是说多次遇到。（不排除我们的市场人员为了获取更多的有利利益而用假数据或者夸张数据绑架产品）。
这样的数据获取了多次之后，就能大致掌握我们整个产品的使用情况，做到心中有数。对自己的产品有更多的理解，我们在做下一个决策时就有更多的信息可以提供支撑。
除了这两个方法，还有没有别的高效高阶的方法可以落地利用呢？留给大家讨论。
2）深度怎么确定？
这里想先跟大家讨论一下同理心的问题，我们是否完全可以理解他人的感受呢？就比如我们自己发个朋友圈，花尽心思细细品读，生怕别人漏掉一丢丢自己的傲人才华，但是别人会像这样细细品读吗？可能他在看你的文案的时候，就是寥寥一撇。又或者我们在面对同样的页面时，可能因为你有了前置的知识储备，能够非常容易的理解一个操作逻辑，但是你的用户在没有人指导、缺少前置知识储备的情况下，是不是也能快速理解一个操作呢？可能不得而知了。
所以我认为，同理心是相对的，我们只能站在人类通用情感下，去给出一个相对而言比较符合用户真实情感的体验，但是完全转换成对方的视角，几乎是不可能的。因为不同的性格、不同的知识储备、不同的场景、不同的情绪状态，都会影响我们对一个事物的感受。一般情况下，功能越核心，该功能所带来的情感伤害就越大。
幸运的是，同理心是可以训练的，依然可以帮助我们很多，花几秒钟放空自己，进入“我是谁谁谁”的状态，去理解这个需求的深度，如果你是用户的话，你在这样一个场景，你觉得这个问题是不可忍受的。
另一个办法可以通过和用户自身沟通，了解他们的痛苦程度，《人人都是产品经理》中提出了这样的一个判断依据“当用户已经开始自己尝试用其他方法解决的时候，就说明这个问题很严重了”,用起来比较痛苦的时候用户很可能会拒绝使用了。
3）频度
频度是发生在单个的用户身上的概念，他遇到这个问题的次数的多少，极大程度地影响着他对产品的感官和他对品牌系列程度的信任度。怎么确定频度，还是可以采用调取关键指标数据的形式，还拿内容发布举例子，这时把范围聚焦到一个用户身上，看他多久发布一次。
4）战略意义
不谋万世，不足谋一时，不谋全局，不足谋一域。我们做产品一定要明白我们现阶段的目标是什么，可能很多公司自己都不清除自己的战略目标是什么，所以产品也就是这里补一补那里填一填，没有什么核心的重要内容出现。但是拥有一个明确的战略目标，并且朝着这个产品目标去进行迭代，是十分重要的。
产品决策是产品经理一直要面对的东西，它贯穿着产品经理的整个职业生涯。掌握更多信息，抓住重点需求进行开发，才能交付出好的东西。
产品的战略方向我们会在另一篇文章上进行详细讨论。
总之，要想真的做好需求分析，绝不是单次决策的问题，而是一个系统性的问题，它要求产品负责人对产品的各个方面足够熟悉，用户使用情况、产品方向路线等，随着我们对该款产品的了解地逐步加深，我们的决策也会随之越来越准确。
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