百木园
一、那些年，我遇见的“三不”客户
去年底的时候，作者本人负责了一个全新的SaaS项目。
从立项调研，到目标访谈，到方案设计，到种子客户推介，以及现场实施，全都一一亲力亲为的做过去，完整的走了原型阶段的小闭环。
大大小小聊了几十家客户，和每个公司管理层都相谈甚欢。对他们经营目标，业务模式，上下游关系，甚至盈利程度都烂熟于心，汇总成了上万字的客户访谈详细记录。
然后从信息化意识、企业规模程度、和系统当前能力的匹配程度出发，筛选出最适合使用的510家种子客户。约定一旦系统就位，就上门去做实施，帮助客户把系统跑起来。
但随着系统的开发进展不断向前，我的问题也随之而来：临近说好的实施时间，之前说好的客户一个个都不见了踪影。电话不通，微信不回，简直像是突然被外星人绑架。
还好有几家客户格外靠谱，联络畅通无阻，并保持了始终如一的欢迎态度。于是顺利约好了时间，和同事一起飞到客户当地，手把手给客户梳理业务，教导实施。平均每家客户服务23天，就可以完成基础配置，帮助主要角色跑通流程，明确日常的工作责任。
本以为实施系统就像踩单车，我们已经和客户一起把车推上了山顶，只要客户仍然在车上，顺着下坡的劲儿，也能自然而然地把业务跑起来。然而出差回来一看系统使用数据：好家伙，这都是一群“骗子”啊。所有数据指标几乎都停留在了我们回来后的第二周，说好的把使用系统作为今年的重头目标呢？
委屈地致电客户，得到的答案和在线客服差不多：对不起，我们最近太忙了还没有安排过来，等我们忙完这个阶段就启动。然后这一等，Q2都要过去了，这批客户也没见到动静。客户登录数据，使用数据，平静得就是一根直线。
这样的经历并非只有一次，在之前做低代码产品的时候，也发生了同样的事情。
很多时间，明明和客户聊得不错，进行到了深度交流的阶段。客户为使用产品付出了不少努力，拉了各个部门的同事进行群体性试用，甚至连立项会议都开完了，双方公司的领导都达成了使用共识。但突然有一天，这些客户也好像被外星人绑架了，使用系统的热情瞬间消失，问到最近的系统使用计划，全都变成了没有计划。
最开始面对这样的情况，总结起来就是四个字——莫名其妙，五个字——摸不到头脑。
后面渐渐有了点感悟，明白了很容易放弃的客户，大概会属于“三不”的状态。
一是不紧迫。上系统是属于重要而不紧急的事情，没有时间和必要性的紧迫。领导只是意识上关心，但没有实际的计划和约束。自身业务忙起来，就把系统抛之脑后，执行的同事自然多一事不如少一事，维持现有流程当然最好。
二是不明确。并不明确真的想用系统来改变什么，也对背后的付出和工作毫无概念。很多老板，突如其来想上系统，往往是被他人影响，在一知半解下推进的。或者是看到隔壁张三有了，我也要有；或者是是听了一些培训班课程，决心用一套系统来让企业靠近互联网。然而一旦开始实施，发现要改变现在所有的工作流程，底下员工纷纷抱怨，次数多了老板觉得麻烦，自然就放弃了。
三是不相信。这是意识层面上的事情，也是我认为最重要的事情。每个BOSS都能肯定地说：我想用系统看数据，看到我们企业经营的情况。但是看完数据以后呢？会真的用这些数据来推动管理吗？老板自己心里也会打鼓，他们只觉得有系统是一件好事，但并不真的打心眼里相信，系统能为企业带来多大的改变。
曾经我对这个理论无比明确，特别是信奉“相信的力量”，只有相信信息化，对信息化是有意识有渴望的，这样的客户才能坚持使用系统。但有一个问题无法解释：为什么在最近的这个项目，这些客户经过了筛选，明明都有强烈的意识和渴望，甚至曾经主动在市场上寻找过对应的产品，但他们也没有坚持使用系统呢？
后面学习了行为设计理论，我发现其实无论是紧迫程度也好，目标也好，信念也好，指向的都是动机层面的诉求，而动机，恰恰是促使行为发生中的最不可靠的因素。
首先因为动机很复杂，它可以受到人物、行动，还有所处的情境影响，其中任何一个变化，都会引起动机的变化。而且一个人，同一时间，会受到很多动机，甚至相反的动机的影响。
例如你下班回家窝在沙发里，成功的动机会让你看看各种学习资料，娱乐自己的动机会让你打开电视开始追剧。很多时候这两个动机会自我拉扯，你可能去学习，也可能去追剧，结果非常随机。如果你今天看到老同学升职加薪，可能这个情境就会提升你的成就动机，而如果今天工作特别不顺利非常疲惫，那你更有可能去玩耍休息。
其次，动机的波动水平很大，而且冲上顶峰后会立即回落。站在此时此刻，2022年的5月底，你还能记起你在去年，12月31号写下的新年计划吗？在当时，你有着强烈的改变自己的愿望，但可能过了几个月，你已经把它抛之脑后。所以不能指望用动机来触发行为，不稳定的动机无法得到始终如一的行为。
二、忘记动机，提升客户能力和增加提示
那除了动机，我们还能依赖什么呢？
从福格行为模型来说，行为同时受三种因素影响，分别是：动机、能力以及提示。
所以我们还可以改变能力，以及增加提示。
1. 改变能力
我们无法持续做一件事情，往往是因为这件事情超出了我们的能力，换言之，就是它太难了。所以降低行为的难度，就能有效提升行为的发生概率。
在能力上，我们往往会受制于5个问题。
对于一个行为，如果以上答案为“否”的个数越多，你也就越难把它付诸行动。
假设你的客户总是在体验过程中流失，难以持续使用产品，甚至购买了也会放弃，不妨尝试举办一次客户交流会，坦诚的询问你的客户：
作为公司负责人，你有足够的时间来检验系统实施吗？资金呢？体力呢？脑力呢？它和你的现有日程冲突吗？
作为项目负责人，你有足够的时间来推动系统的使用吗？体力，脑力，资金有困难吗？和现有日常会产生冲突吗？
作为使用系统的某个重要角色，你有足够的时间按照要求来使用系统吗？体力和脑力跟得上吗？和现有日程会冲突吗？
公司负责人需要检验效果，才能决定是否继续对软件付费。而软件是否有效果，是否能产出效果，又依赖于项目负责人的推动，以及和重要角色的持续使用。只有这三类角色继续发力，相辅相成，才能达成系统最终的业务目标。所以我们必须想办法，提升这些角色的使用能力。
假设客户已经购买系统，进入了培训和使用阶段。
第一，我们可以设置每个角色的培训清单，明确每个角色的目标和义务。
每个人在系统化的过程中，都要有自己明确的里程碑和诉求，如果客户没有，那我们就需要在客户心里种植一个。
对于公司负责人，责任并不是付款购买，而是让他能持续保持对系统的关注，看到系统的使用价值。为他设计的责任是：关注系统产出的数据报表。数据报表是业务跑通后的产物，如果公司负责人能经常盯着数据报表有没有产出，多久能够产出，那么这个系统推动一定不会断层。
对于项目负责人，第一个里程碑就是让所有角色参与进来，跑通完整的流程。而紧接着，我们需要和他完成更重要的事情——为每个系统使用者定下日常的SOP。
通过培训和试运行，大部分操作者应该都具备操作系统的能力了，但他们还不具备把使用系统和日常工作整合起来的能力，所以很容易忘记或者忽略操作系统。SOP定义的，就应该着重标注的是：当满足某种条件时候，去系统里进行如下操作，具体内容会在下文“提示”的部分再来讨论。
而对于使用系统的操作者，第一个里程碑就是能正确操作系统，完成自己应该负责的部分。
第二，培训内容可以尽可能的简单。
培训内容可以拆分成多块，用尽可能短小的长度来服务用户。短视频的泛滥，导致每个人接收长而复杂的信息的能力大幅衰退。每个职场人在工作的8小时以外，都是用个体用户，所以C端产品对个人习惯的改造，也是B端产品该关注的。
想想看，抖音快手兴起以后，你看的视频长度还有超过5分钟的吗？有多久没有正常速度看过一集电视剧，又有多久没有在家看完一部电影了呢？所以无论是培训物料，培训视频，线上讲解都可以拆分得再细小一点，更符合大家的日常习惯，同时也减少大家的投入成本。
第三，应用团队的力量，让培训可以互相连接。
当一个想减肥的人处于聚会中，周边的人是一群身材曼妙的小姐姐，没有人放纵自己去拿高热量的食品，大概率也会受到影响，控制住去拿蛋糕的手，反之则不会。这就是社群的力量，社群会塑造自我的身份和认知，导致行为发生改变。
在使用系统层面，往往是需要多个部门配合才能走通对应的流程，不妨也给每个角色一些社群压力。把流程拆分成多步，每步对应着相应的责任人，只有上游发生了动作，下游才能开始工作。例如一个CRM系统，必然是先有销售创建客户，再有客户创建订单，再有财务审核订单和打款。如果财务没有活干，那么就代表销售没有数据进来。把这样一份流程进行公示，让下游知道自己依赖的角色是谁，给每个角色适当的社交压力，相信没有人天然想拖团队的后腿。
第四，应用庆祝仪式来铭刻行为。
你做了一件事情，过了一天，你又做了第二次，到底是什么在驱动你反复尝试呢？
科学家研究，人在做完某件事，并能感觉良好的时候，脑子里的【奖赏回路】会被触发，会触发人再去尝试。所以行为完成后，我们需要让客户感觉良好，这个行为才会再次发生。
操作成功后，除了冷冰冰的“操作成功”，是否可以设计语气更强烈的夸奖“太棒了！”，是否可以有更生动的动效，甚至音效。同样用crm举例，如果销售同事一开始并不乐意录入客户信息，但第一次录入就得到了系统的强烈反馈“真棒！你开始了系统的第一步使用”，背后的动效是一只鸡蛋被生了下来。
后面每一次，都能得到系统的表扬，并逐步看到鸡蛋孵化的动图，直到连续使用一周，完成了销售角色所有应该做的事情，鸡蛋破壳，小鸡孵化。这个过程中，小鸡的每次变化都在给使用者带来新的感受，帮助他铭刻自己使用系统。特别是在新手教程中，很适合用这个方案来帮助使用者记住自己的行为，养成使用习惯。
以上四个方法，是帮助客户在购买后维持行为，如果用户还没有正式购买，也有几个方法能减轻用户掉头就走的情况。
第一，用故事代替功能演示。
不要做大而全的功能演示，而是多提供典型客户的案例，让客户通过自己最熟悉的事务，快速了解系统。
第二，留下客户的愿望和目标。
像一个运动app那样，让用户进来后，圈定自己想实现的目标，围绕它的目标定制不同的体验流程。
第三，demo的充分准备。
百闻不如一见，重视提供的demo数据和真实场景，减少用户的各种成本。让用户一进来就置于一种使用的真实环境，结合自己的需要进行探索。如果能够结合客户的目标，给到对应的定制demo，那就更好了。
在能力的这个环节，永远问自己一个问题：我能怎么做，可以让用户更快的，更容易的达到他的目标？
2. 增加提示
除了能力，还有一个要素是提示。
给出提示，让行为可以立刻发生。提示是行动中最重要的一环，无论是使用软件，购买保险，还是督促大家每日锻炼，对大多数企业来说，设计一个好提示都是至关重要的。
事实上，不需要依赖用户行为的产品或服务几乎没有。没有提示，行为就不会发生。一个产品或服务的成功，离不开对的提示——在对的时间让用户采取行动的事物。
在如今这个App、电子邮件和社交媒体无处不在的世界中，我们承受着来自企业的一大堆情境提示的狂轰滥炸，以及一大堆旨在提醒的邮件和通知。
不过，我现在要做一个会让很多人感到新鲜的预测：随着时间的推移，情境提示的作用会越来越小。企业为争夺用户会投入大量资金，但付出和回报却有可能不成正比。原因是什么呢？
未来，情境提示将无法在正确的时间触达用户，或者被过滤掉、没被看到。越来越多的人即使看到提示，也有可能会跳过它们，就像我们看视频时跳过广告一样。
既然如此，那么未来企业要想成功，就要找到提示用户行动的替代方案。好消息是，我们还有行动提示。现在，极少有企业采用了行动提示，但我相信它们必将成为未来商业的黄金标准。那些帮助用户创建了行动提示的产品或服务，都有极大的可能获得成功。
在《福格行为模型》中，就有这样一个例子。
现在，你已经知道这些人的实际做法，并且掌握了一些数据，以便分析出哪些日常活动可以作为量血压的锚点。如果你想让更多病患每天测量血压，那可以告知他们有很多人在这3个时段测量血压。
同时，询问他们：“在这3个时段中，哪一个更适合你？”通过这种方式，你可以帮助病患找到生活中可以自然进行新习惯的时点，为每个人量身打造行为提示。
你不需要再靠病患的自我提醒，也不用再发一堆烦人的通知。你不用期待病患能自己记得测量血压，因为你正在使用行为设计和行动提示的力量，来帮助他们成功。
我相信，这种方法对企业来说会越来越普遍、越来越不可或缺。相比于不这样做的企业，那些靠提示来把握用户习惯的企业拥有更大优势。
通过这个案例，我们知道提示等同于行为的触发器。
同样是使用CRM的场景，提示销售去录入今日跟进的客户情况。
我们可以用时间提示用户。
参考量血压的场景，弄清楚销售可以安心坐下来录入线索的几个时间段，然后和销售确认，哪个时间段最好，让销售设置闹钟，定期去提醒自己使用系统。
我们也可以用情境提示。
假设每天8：009:00销售完成一天的工作，可以空闲下来梳理，那就在这个时间通过系统触发一条信息，发送到用户常用的平台上，提醒销售进入系统。
我们还可以用行动提示，即通过既有日程作为锚点，来让用户放入使用系统的行动。
例如可以约定每日在拜访完最后一个客户，和客户道别，回到家里的第一时间，就把今日所有的事情记录下来。
例如可以约定坐到饭桌前，准备吃午饭或者晚饭的时候，就拿出手机开始记录。
这种方式相当于在现有的规律生活中，插入一个小的习惯，也是效果最好的一种方式。
以上就是改变行为持续性的两种因素，它包括提升能力，和增加提示。
三、总结
简单回顾一下：
在提升能力方面，我们要尽可能摆脱这五类因素的限制。
当客户已经开始培训和使用时，可以用四种方法提升客户的能力。
第一，我们可以设置每个角色的培训清单，明确每个角色的目标和义务。
第二，培训内容可以尽可能的简单。
第三，应用团队的力量，让培训可以互相连接。
第四，应用庆祝仪式来铭刻行为
而在客户才接触系统之时，可以用3种方式避免客户流失。
第一，用故事代替功能演示。
第二，留下客户的愿望和目标。
第三，demo的充分准备。
在能力的这个环节，永远问自己一个问题：我能怎么做，可以让用户更快的，更容易的达到他的目标？
而在增加提示方面，可以用三种方式来提示用户。
第一，用时间提示。
第二，用情境提示。
第三，用行动提示。
在提示的这个环节，要做的就是让用户开启行动，把行动自然融入生活。
我们所作所为的最终目标，就是让客户改变对使用系统的看法，从有意识的行动，最终转成无意识的行为，让使用系统成为“自动化”的一件事情，这也是持久使用的奥秘所在。
给作者点赞，鼓励TA抓紧创作！
来源：http://www.woshipm.com/user-research/5505091.html
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