百木园
一直想提炼客户成功顶层设计要点，最近想法越发清晰，故有此文。
到底什么是客户成功？如何帮助客户成功？各有各的说法，不同行业、不同产品答案千差万别。
CRM产品帮助客户提升销售漏斗效率，私域产品帮助客户提升会员生命价值，OKR工具帮助客户提高组织效率…..
透过现象看本质，这里面本质的东西到底什么？
Gainsight首席客户官阿什温·温德雅南桑给出的答案是客户成功方程式：
客户成功=客户成果（CO）+客户体验（CX）
其中客户成果的概念非常接近北极星指标的含义，即评估是否给客户创造了价值及创造了多少价值，这个是客户续费的基础，客户体验再好，但没有拿到商业成果，也是很难续费的，反而客户体验不理想，但是有拿到客户成功，客户可能“边骂边用”然后续费。
如果说客户成果和客户体验之间一定要打一个比重的话，我的建议是8：2，KA甚至可以到7：3。
客户成功=客户成果（80%）+客户体验（20%）
这个方程式已经算比较简单了，但毕竟还是一个公式，需要做算法，可以用于客户成功日常的管理，但是如果要到SaaS企业和客户成功的长期战略方向的话，我认为还需要进一步简化。
为寻找这个答案，还得归回到客户视角来看这个问题。
TOB企业买单的还是企业所实际获得的商业价值，企业客户是否会续费，更多的取决于企业客户对于再次采购是否能带来预期的回报，依据是上次采购行为的实际回报评估。
而由于决策时间点的问题，对于上次采购的实际回报评估更多地会受“近期效应”的影响，即近期是否有获得预期的回报。
因此SaaS企业只有“以客户为中心”，持续地给客户创造价值，帮助客户成功至到期前，才有可能获得续约，自己获得成功。
那么创造价值并源源不断地把价值交付给到客户，就是客户成功的顶层设计内核。
产品创造产品成果价值，客户成功交付产品成果价值，客户成功创造服务体验价值并交付此价值。
由此围绕“持续地创造价值并交付”来做客户成功的顶层设计似乎是一条相对正确的路，因此有客户成功管理三板斧。
图1：客户成功管理体系
一、第一板斧：北极星指标体系
客户成功指标体系中最重要的一个指标就是北极星指标，如果说续约率是SaaS的“晴雨表”，那么北极星指标就是SaaS的“指南针”，“晴雨表”衡量了SaaS的健康状况，是一个结果指标，而“指南针”却指明了具体的到达路径，是一个过程指标。
这个指标衡量了我们是否有给客户创造了价值，同时也是SaaS企业实现长期商业价值的基础，它完美的贯彻落实了“帮助客户成功，然后我们取得成功”这一客户成功宗旨，确保我们始终走在正确的路上。
北极星指标可分为产品价值衡量指标和客户体验衡量指标，也就是我们常说的健康分，有些公司也叫做活跃率。
北极星指标的设计并不难，难的是指标的落地，尤其是客户体验健康分，如何准确收集到满意度、客情维护等信息，是非常不容易的一件事情。
所以建议首先落地好客户成功健康分，次要才考虑客户体验健康分，且体验健康分的设计不宜过复杂，尽量降低收集信息的成本，降低信息的容错率，不然健康分的管理成本会非常高，且客户成功的考核体系会变得非常复杂。
如果你和你的团队足够自信的话，也可以一步到位，同时设计好客户成果健康分和客户体验健康分。
图2：健康分指标参考
需要明确的是，北极星指标体系的设计和落地，需要提到SaaS公司战略高度，需要业务体系一把手、产品负责人、客户成功负责人来共同推进，这是评估客户成功努力的方向是否正确的指标，如果掌舵的都不看航行的方向，船上的人是不是该慌张一下？
北极星具体如何设计、如何落地驱动业务增长，可以参考之前的文章（客户成功实战笔记（2）：北极星数据驱动增长）。
二、第二板斧：客户生命周期管理
产品和服务价值的持续交付，是客户生命周期管理的首要任务。
目前客户成功的概念普遍比较熟悉了，相对成熟一点的团队都会逐步完善运营及服务的SOP来确保团队的准确执行，设计出一个SOP模板出来并不难，难的是做的过程中如何确保不偏离价值持续交付的初衷，并在漫长的生命周期中踩好节点、准确交付。
具体来说容易出现以下几个问题：
1. 近管理而远客户
如果出发点就把客户生命周期体系当做一个管理工具的话，就会偏离“以客户为中心”的指导思想，容易臆想、自嗨，最终就和价值创造和交付渐行渐远。
因此必须明确客户每个阶段的需求及业务目标，通过这两者相结合来确保SOP设计的正确性，而不可否认的是客户的需求是会变化的，购买时的需求和使用一段时间后的需求可能会有所不同，所以也需要阶段性去复盘和迭代确保客户需求、SOP目标、SOP流程三者统一。
图3：客户不同阶段需求变化
2. “棒槌型”和“哑铃型”生命周期
客户生命周期落地过程中很容易出现“头重脚轻”的现象，即交付期做的很重，成长期和活跃期几乎没做什么动作，只有被动服务，等到续费的时候才去做续费的谈判和跟进，就像一个“棒槌”。
交付期固然重要，对于大多数工具型产品而言，做好了交付期的价值交付，客户就不会轻易流失掉了，但这不代表完全不做后面阶段的事，否则客户评估续约率时会采用“近期原则”，这样就只交付了初期的产品价值，而未交付后续的产品价值及服务价值。
另一种是“哑铃型”生命周期，交付期和续费期都做的比较重，这种相对好一些，至少有头有尾，而不是等到期时很突兀的去谈续费，但活跃期的价值交付是不足的，会导致客户在活跃期流失而不自知，等到续费时只拿到一个“客户没怎么用”“客户联系不上”的不续费原因。
3. 很难准确执行
生命周期管理体系设计完善后，有两个执行的难题：
这在管理学上是一个流程管理的问题，如何做到以上两点，以前更多的想法是如何让现有的SOP更好、更准确地落地，如通过管理的方式提高一线执行力、通过产品化的方式去做执行监督及反馈。
近期有一些新的想法，团队的执行力不单是人员（WHO）和执行流程（HOW）决定的，还和做的内容（WHAT）相关。
图4：团队执行力影响因素
在生命周期管理中，生命周期管理的策略及内容就是WHAT，客户成功人员的“选育留换”就是WHO，运营流程是SOP，包括产品化SOP和纯人工SOP。
如果你发现在人员管理和运营流程上花了很多精力，却发现生命周期运营执行效果一直不理想，有可能是生命周期的策略及内容出了问题，需要复盘生命周期的设计是否符合客户需求，是否好落地。
三、第三板斧：客户分层分类管理
不同行业的客户，不同规模的客户，客户的需求是不一样的，客户成功需要交付的价值也要有所差别，做好差异化交付。
在客户行业上，即使是垂直型SaaS，也有不同的细分领域，每个细分领域的最佳实践有所不同，如何在成本可控的前提下，根据客户的经营场景去设计不同的客户生命周期体系，需要较深的客户经营洞察能力和组织能力，这个对产品和客户成功都是巨大的挑战，别妄想“一招打天下”。
在客户规模上，大客户和中小客户所处的经营阶段是不一样的，大客户一般度过了温饱阶段，且业务和团队都具备了一定规模，运营成本基数较大，精细化运营能够带来成本下降的空间较大，因此对于精细化运营，降本增效的需求比中小企业更加强烈。
不同的经营阶段，经营能力也不一样，大企业有人有资金，有相对完善规范的运营管理流程，小企业没人没资金，运营管理制度不够健全，这个点就导致了客户的需求点不一样。
对于大企业，SaaS企业只需要把产品和服务做好，运营相关的事客户自己能够搞定，而对于小企业，不仅要做好产品和服务，还需要给到运营方法，帮助客户做业务上的落地，而不是仅仅提供工具。
这个是从客户角度来看分层分类运营的必要性，从内部运营的角度来看，不同客户规模的客户所能够带来的价值回报不一样，考虑到投入产出比也必须要做服务资源的差异化投入。
四、结束语
SaaS的客户成功体系建设远没有我们想象的那么简单，不只是做好服务那么简单几句话就能概括的，科学、合理的客户成功顶层体系建设显得尤为重要。
这个和SaaS产品早期的底层架构是类似的，客户成功也应该有自己的“架构师”，或者是“架构委员会”，因为客户成功的底层架构需要多方的共同配合，不单单是客户成功部门能够完成的。
而以“持续地创造价值并交付”为中心的客户成功管理三板斧就是客户成功的底层架构。
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