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“从用户型产品经理转型做用户增长产品经理，有哪些不同，需要做什么样的转变，对于有这样转型经历的产品经理，希望给到一些启发”。
用户增长的概念从国外引入后，最近几年在国内发展迅速，也越来越普及。很多人新进入这个领域，也有很多人转型过来，今天聊聊转型最大的挑战。
在用户增长产品这个领域，其实有很多产品经理是从用户产品经理转型而来，因为用户增长涉及到用户获取、活跃、留存等，而用户产品经理之前很多工作是相关的，比如APP首页的新用户专区、用户成长体系、基础产品登录&Push&分享等等。
但当他们转型做用户增长产品经理之后，由于工作范畴、方式和思维模式有很大的区别，很多人会发现不适应或遇到瓶颈。下面结合自己的感受总结了以下几点，仅个人观点，不一定正确，欢迎交流。
一、转变认知模式：从用户价值到业务价值
刚转型用户增长产品经理，往往会碰到一些困惑，比如面对业务增长的KPI，不知道该如何规划产品，不能很好地判断什么事情该做，什么事情不该做。
面对茫茫的需求，不能很好判断需求的价值是什么？总是比较被动接收需求，抓不到重点。
用增业务涉及到的产品范围很广，很多需要推动外部资源来落地，甚至自己没有独立负责的产品，没有安全感。面对诸多跨团队协调沟通的事情，自己和项目经理的价值区别在哪？
很可能忙碌一年下来，做了很多需求，但是年终总结却发现没有一两件业绩特别突出的事情。也可能自己参与了几个比较大的项目，但要衡量自己到底在其中起到了多大作用，却发现没有量化的数据，很难体现自己个人的贡献。说不清是自己成就了项目，还是项目成就了自己。
以至于忙碌一年，如果拿不到好的绩效，也不能晋升，最后就越来越没有成就感，开始自我质疑，开始迷茫。我认为出现上述情况最大的原因是：没有转变对用户增长产品经理职位的价值认知。
首先我们看看，用户产品经理职位，它核心创造的价值是用户价值。比如帮助用户解决问题，提供更好的服务，带来更便捷的体验等等。
所以工作方式是，先要熟悉行业，熟悉目标客户，了解用户需求，了解市场。能洞察用户需求，设计解决用户需求的产品功能，设计好的产品体验。
所以用户产品经理的价值感获得是来自创造用户喜欢的产品。
再来看看用户增长产品经理这个职位，它核心创造的价值是业务价值，即助力业务直接完成核心业务指标（比如DAU、MAU、会员规模等） ，以数字说话，看产品经理在其中贡献了什么，贡献了多少。
以业务目标为导向，拆解目标，分析现有增长模式下，产品还有什么增长空间，有哪些问题可以优化，有什么新的产品功能点可以带来业务提升。或者是探索新的增长方式，再来看产品需要做什么。用户增长产品经理的价值感获得是来自实现业务目标增长。
总结一下，对于用户增长产品经理而言，衡量自我价值，侧重于对业务目标的直接贡献比例。
如果做了一个很好的用户产品，但是不能带来核心业务目标的增长，那只有好的过程，但没产生好的结果。
用户增长产品更看重的还是业务贡献，产品是实现业务目标增长的手段。在职责定位上和用户产品经理有本质的不同，所以转型做用户增长产品经理，对于价值的认知一定要进行这样的转变，否则会影响到接下来的很多方面。
接下来聊一下转变价值认知该如何做，我认为首先是要转变思维方式，将原有的按照用户价值思考的逻辑，转变成以贡献业务价值多少来思考问题。
二、转变思维模式：从用户思维到业务思维
假设你已经能很清楚地认识到用户增长产品经理的价值，那么接下来就应该做思维模式的转变，锻炼自己用业务思维来思考问题。那么到底什么是业务思维，我认为作为用户增长产品经理至少要具备以下2点：
第一点，是忘记自己是产品经理，要把自己当成是业务的运营，思考业务增长的空间在哪里，机会点是什么？训练自己这样的思考方式，主动去勘探业务的增长点，在业务现状里寻找问题和提升空间。
这里不是说不做自己的本职工作而去抢运营的活，而是锻炼自己具备这样的思维，发现一些通过产品功能来实现业务增长的机会，这样的想法如果最终变成现实，就是自己创造了差异化的价值，直接贡献了业务增长。如果自己不能主动发现机会点，总是被动地接收业务需求，那么就很难体现自己的价值，就会出现前文提到的问题。
第二点，如果对于业务价值的重要性、ROI的判断，没有自己的标准，就会找不到重点。
而建立评估标准，需要对业务非常了解，需要了解核心的业务数据，和业务的成本收益情况。即过去做同类的事情，数据情况怎么样，收益怎么样。目前每个环节的产品效率怎么样，做这件事，预估带来的收益如何测算。
如果不做这件事，会影响到什么，会损失什么？这些都要非常熟悉，才能对于每件事的价值有一个相对准确的评估，根据价值大小和重要程度，按照自己的标准管理好需求，形成自己的产品规划，做到抓重点，要事优先。
如果认知模式和思维模式都转变了，但是实际工作中依然会遇到很多问题，不知道该如何解决，那往下看看是不是工作模式需要转变。
三、转变工作模式：从为产品负责到为业务负责
前文讲到用户增长产品经理的自我价值，主要是帮助业务目标达成，提供直接的贡献。所以用户增长产品经理的工作模式有以下的特点：
1. 自主性
就是要主动地去想实现业务增长的产品手段，主动去看数据，分析现有的产品漏斗转化率，哪里有问题，哪里还有提升空间。主动去了解业务现状，分析业务的问题，用户的痛点，去看产品能在其中做什么。总结来说就是要自己能主动创造需求，而不是全部被动接收来自业务方的需求。
2. 全面性
在寻找业务增长空间和思考产品解法时，不拘泥于自己所负责的产品范围，有可能业务的问题，用其他产品现有的产品能力就可以解决。也可能公司现有的产品都不能解决，那就要新建产品能力。
所以要对整个公司的产品体系、产品能力足够了解，有全面的认识，才能做出快速、正确的判断，给出更优的解决方案。
3. 前瞻性
对于业务所在的行业，需要足够了解，还要对增长领域的产品技术保持敏感度，不断探索新的产品能力，在已有的产品能力上进行突破。
需要具备更长远的视野，能预判到未来产品技术会往哪个方向发展，能给业务带来什么贡献，然后基于自己的预判，在产品研发上进行提前布局。能通过创新助力业务实现新的增长。
总体来说，工作模式要变成，为业务结果负责，只要是有助于业务增长的产品手段，都可以是用增产品经理做的事情，不只是看好自己负责的一亩三分田，而是扩大自己的产品视野，更加主动地参与到业务中去，为业务提供更全面更优的解决方案，探索更有前瞻性的产品能力。
四、转变能力模型：从用户产品到全栈产品
对用户增长产品经理的要求，相比用户产品经理，在横向经验/知识上的要求会更多一些。比如要懂增长相关的方法论、懂增长相关的技术、懂用户、中台、营销、策略、数据等相关的产品。
用户产品经理写产品需求文档，更多的是描述用户需求，产品功能的流程，以及产品规则。而用户增长产品经理则，除了这些，还需要了解需求实现的技术链路，拆解涉及到的相关方，这样才能知道一个完整的业务需求落地，该需要哪些产品/技术部门支持。
还需要制定具体的产品策略，比如精细化的人群定投规则，针对什么样的用户展示什么样的价格策略，这就需要产品经理具备策略制定的能力。
还需要设计A/B测试的方案，能科学对比新能力上线后的数据效果。还需要考虑，一个业务需求落地，涉及到中/后台的业务流程，如何能让运营在后台实现产品化的操作流程，而非线下人工操作。
总结来说，用户增长产品经理需要具备全栈产品的能力，熟悉前后台产品，熟悉技术实现链路，熟悉数据策略，熟悉业务流程，能完整地提供一个产品解决方案，并把方案该怎么落地，需要涉及到哪些资源都能梳理清楚。
五、最后，聊聊转型遇到的一些常见问题
1. 发现自己一直比较被动，在团队中没有话语权
前面提到，最主要是转变对用户增长产品经理的价值认知，需要主动去发现问题，找到更多的增长机会点，解决问题，创造价值。因为在业务面前谁能创造价值，谁就能为业务目标负责，谁的话语权就大。
所以如果你提出的想法，最终创造了价值，那你就能在团队中获得一定影响力。
但前提是要对业务、对行业、对产品技术有足够的了解，提出的方案非常专业，能得到大家的信服，并且最终能落地，带来了好的结果。如果目前还做不到这样，建议先修炼基本功，同时多往这方面思考。
2. 总是在做很多外部沟通协调的事情，像是在做项目经理，非常没有成就感
首先外部协调沟通，在用户增长产品经理的工作中是非常常见的。一个需求往往涉及到多个产品线配合，会经过很多轮方案沟通。我认为这只是工作中不可少的执行落地部分，成就感的来源不是执行落地，而是自己提供了什么想法，创造了什么样的业务价值，来自价值的体现。
所以整个产品方案的设计非常重要，自己要在其中能起到主导作用，体现专业度，有创新。
而且我相信优秀的产品方案，一定很容易找到合作的双赢点，在推动需求落地过程中会很顺利。生产力决定生产关系，如果自己能创造想法，推动事情往前走，那么你就是主动方，相关方会来协同你。
相反如果把自己定位成只是沟通协调资源的项目经理，只是把业务方提的需求不假思索没有创新地传达下去，自己变成了一个包工头，然后再分别找相关的产品经理提需求，那自己的价值就是一个管道的作用，确实和项目经理的职责没有太大区别。
3. 没有固定负责的产品，总感觉方向不明确，没有安全感，有时会比较迷茫
前面有提到，用户增长产品经理是能创造业务价值，而用什么样的产品来实现业务目标增长只是手段。
所以就能理解，实现业务增长是目标，做产品不是目标，做产品只是过程。
而一个产品帮助业务实现了目标之后，它的生命周期有可能就结束了，往往会继续寻找下一个增长点，又会去创造新的产品出来，这就会出现自己没有固定的产品地盘。不像用户产品经理一样，有自己的一亩三分地，会非常清楚把自己的责任田做好。所以没有固定的产品地盘是常态。
而出现没有安全感的情况，还是对于用户增长产品经理的价值认知没有转变，只要你能为业务增长做出贡献就是你的价值，不在乎产品是不是你负责的，甚至是不是你做的。
只要你创造了想法，哪怕最后全部由外部团队协作落地，最终拿到了好的结果，这也是你的价值。只要能为业务贡献价值，就能有绩效，不必没有安全感。
而至于总感觉方向不明确，还是思维方式没有转变，如果按照业务思维的方式来思考问题，在业务目标明确的情况下，就可以把要做的事情按价值大小和优先级规划清楚，找到几个重点的项目，持续做下去。
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来源：http://www.woshipm.com/user-research/5507523.html
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