百木园
产品决策时，不但要充分考量投入产出比，更要学会判断时机。
一款产品、一个业务、一个公司的发展，会经历不同的发展阶段，分析当前阶段战略方向，抓住核心，紧紧围绕核心做决策，才能保证每个阶段顺利发育与过渡。
拥有宏观的思维，可以有效地帮助我们判断时机，从反观自身到分析外部市场环境，找准方向，踩准方向，才能事半功倍。
一、求真模型概述
求真模型，是从宏观层面入手，从点到面的思考，是一种立足于全局的、长远的思考方式。作为一套思维工具，帮助产品经理决策前，可以有一套标准的思维框架，关注思考要素，拓展思考范围，充分审视思考结果。
求真模型，可以简单概括为三部分，向内看 – 看业务本身 、向外看 – 看市场情况、向远看 – 看未来趋势。
从哲学的角度看，世界是变化的。市场是变化的，用户需求是变化的，如果忽略了趋势，不尽快适应变化，产品或企业定会被历史淘汰。
做产品容易，做产品决策不容易。我特别喜欢“求真”这个词，它形象的概括了产品经理不畏困难，从迷雾中历尽艰辛、百折不挠探索真相的过程。
二、求真模型框架
第一部分：向内看
（1）看业务阶段与重点
中国大部分互联网公司的发展，都可以概括为四个阶段，每个阶段的战略目标不同，因此决策与考量的因素与重点就有所不同，所有的决策都要充分结合当前阶段的重点。
第一阶段为规模期，这一阶段业务的重点是利用一切资源获客。
验证产品是否符合市场需求，迅速调整和变化，然后不惜一切代价获客，形成用户规模。
在互联网应用类产品领域，最大的护城河，绝对不是技术壁垒，而是用户规模，所以大部分企业在业务初期，都愿意牺牲巨大的利益，换取用户规模的快速增长。
第二阶段为竞争期，这一阶段业务的重点是如何打败竞争对手。
互联网领域同质化产品的竞争非常严重，当有先驱者发现一片蓝海，立马就会有大量跟随者紧随其后，充分的竞争，压缩了企业的市场空间，限制未来的盈利空间，因此这一阶段，如何构建出业务的优势，找准业务的定位，让自己更容易被用户选择，至关重要。
当市场上的自由用户被各类应用获取，最大的增长空间，就来自于如何缠食竞争对手的用户群体。
前几年，互联网行业的光荣期，各种大企业为了打败竞争对手，使劲了百般武艺，大家已经缕见不鲜了。
第三阶段为盈利期，这一阶段的业务重点是盈利。
能够走到这一阶段的企业，已经是充分竞争下的佼佼者了。那么提高盈利，一般有两个手段，一个是通过精细化运营，降低业务的运营成本，包括营销成本、促销成本、研发成本、人力成本、福利成本等等；
另一个手段，继续提高业务增长，但是当前的市场环境下，流量红利枯竭，获客成本增高，通过获取新用户，刺激业务增长，好像不太能行的通了，因为成本太高了，整个业务链条漏斗下来，盈利率太低了甚至赔钱。而经济环境下行，存量用户，也不乐意消费了，任你运营手段十八般武艺，如果没有新的概念引入，用户就是不买单了。
这一阶段，是考量公司能不能长久存活下来，业务模式能不能有效运转起来的关键，所以如何围绕提高业务运营的效率，或找到新的增长要素，是决策的第一关键。
第四阶段为衰退期，这一阶段的业务重点是如何减缓衰退速度，或找到新的增长点。
据机构调查，中国互联网企业的平均寿命为2.74年，多么可怕的数据啊！市场、用户、科技一直都在潜移默化的发展，没有谁是绝对的赢家。
这一点体现最明显的就是互联网金融行业，面对国内政策持续收紧，迅速将业务迅速拓展到印尼、菲律宾、越南等海外国家，寻求新的增长。
当然一个业务的发展，不单单局限于上述的四个阶段，一般可以从公司的3-5年的战略目标或者年度战略目标中，明确当前业务处于那个阶段，业务的重点方向是什么，然后结合实际情况思考决策，避免背道而驰。
（2）看产品阶段与重点
产品是业务的实体化形式，是用户的最直接的触达点。
产品的本质是一种服务，微信，在最初阶段提供的是即时通讯服务；滴滴，提供的是快捷打车服务。
产品经理打磨产品的用户体验，追求极致的核心，在于降低使用服务产生的交易成本，交易成本可以概括为学习成本、时间成本、精力成立、心理成本、货币成本等。
之前做产品，尤其是C端产品时，力求追求极致，打磨产品功能时，手里有了锤子，好像看哪里都是钉子，虽然客观上会做很多用户调研、竞品调研、数据分析等，支撑优化方向，但是主观上还是很容易钻到细节里，这是工作性质导致的，无法避免的，好的产品体验其实都是细节和微观体感上的差异，产品经理需要保持这份对于微观体感的敏感度。
因此不能单单仅关注于产品本身，围绕着功能去打磨。要明白当前阶段产品最大的阻力在哪，再去重点攻关，才能卓有成效。
当前的产品阶段，可以对比业务的发展阶段，可以细化为探索期、增长期、稳定期、衰退期。分清楚当前业务的阶段，才能更准确的把握产品的发力点。
另外，通过一款产品当前阶段的产品定位，也可以帮助辅助分析决策结果。
产品定位，界定了产品竞争的领域与边界。通过产品定位，可以清晰的了解产品未来的发展方向和优势。
一个好的产品定位，帮助产品或企业，找准垂直细分的市场空间，尽量避免充分竞争的压力。同时定位可以有效帮助产品找准区别与其它同类竞品的差异化优势，通过差异化，提供给用户不同的认知，让用户记住和选择。
产品定位是陆续更新迭代的，不是一成不变的。业务发展的不同阶段，便会有不同的产品定位。通过不准确的观察发现，微信视频号的定位更趋向于新闻化、实事事件化，而抖音的视频更趋于流行化、娱乐化。
可见产品的定位本质上的不同，影响了产品决策的本质不同。
（3）看用户分类与重点
一款产品聚集的用户群体是呈现聚簇化的，也就是分层和分群。产品在不同的阶段，聚集的核心用户群体是不同的。
在《跨越鸿沟》一书里，结合产品的不同发展阶段，将用户群体划分为技术创新者、尝鲜者、早期主流用户、中期主流用户、晚期主流用户以及跟随者，每个阶段的用户群体对产品的关注点与忠诚度都有所不同，因此产品或运营的侧重点也存在明显的差异性。
一般在产品初期，运营的重点是新手用户，只有关注新手用户的诉求，尽可能的将新手用户成功转化，沉淀到用户池里，提高新手用户对产品的黏性，才能使用户池越来越壮大，形成规模。
但是在产品的中后期，运营的重点则变成了高净值用户，也就是用户池中最能带来效益的人群，一般产品的运营体系都会有一套催熟的流程，保证新手用户到中间用户的顺利过渡，然后充分提高中间用户的活跃度，完成各种成单场景的刺激和转化，为业务增收。
因此找准当前阶段的核心用户群，重点关注他们的诉求，才能得到最大的成效。
（4）看组织结构与效率
目标的高效推进，依赖于组织的结构与运行机制。
产品本质提供的是服务，因此能够高效率响应用户的诉求，迅速做出改变的组织，才是保证服务极致化的关键。
用户体验本质上是服务的闭环，从应用上触发服务到享受服务流程，整个流程的感受的体验，决定了用户对产品的满意度是否超过预期。
当业务或产品重点方向明确时，一个完整的高效执行的组织才是落地的关键。
组织中需要高效理解目标、贯彻目标，有人负责统筹全局，有人负责目标的具体落地，组织中需要拥有流程或政策，保护专业的人让他干专业的事，让他将大部分时间都落实在自己擅长的事情上，研发不要干产品的事，产品不要干运营的事，只有明确的分工，让各分化岗位，干自己擅长的事，才可以将组织效率最大化。
组织岗位的边界划清楚不容易，但是化不清楚问题更大，一个重要的前提是划清楚边界，不是为了推脱责任，而是为了更高效的配合，如果组织中分工乱了，边界不清晰了，配合上一定会出现各种问题。反观下你自己当前所在的团队是不是这样子。
在决策前，优先观察下当前的组织是不是适合达成这个目标，也是必不可少的关键之一。
（5） 看投入产出比
一笔交易成立的前提，在于实现利益最大化。
企业的本质是为了盈利，因此在做任何决策时，尤其是重大的决策，都要提前评估下ROI，看这件事是否值得去做。
那么如何计算ROI呢？可以有几个方法作为参考：
首先明确做这件的目的，是为了获取新用户提升用户量，还是为了增加收入，或者为了优化用户体验提高用户满意度，目的不同，评估最终结果的方式就不同。
虽然我们无伦做任何决策，最终的长期目的都是为了获利，但在达成最终获利的终极目标前，在一段时间内的里程碑目标，必然是为了达成某一个重要目的，明确目的，有助于帮助在一团乱麻中找准最重要的事情。
之前在海外做信贷产品，因为起步时机较晚，当时市场上已有一定体量或品牌知名度的头部信贷产品。为了在这种不利的局势下存活，能吸引优质的用户来平台注册下单，前期的产品策略都围绕于如何获客，如何建立用户的口碑，一旦有其他的事情与当前目标冲突时，很高效的就决策出了大家达成一致的结果，不会因为什么都想要，结果团队效率变慢，决策变慢，最后什么都没得到。
其次明确做件事的成本有哪些，一般互联网产品的主要成本在于获客成本、人力成本、营销成本、服务器/网络成本等，对于研发团队来讲几乎都是人力成本，大概评估下做这件事需要几个人，需要多长时间，大家的平均薪资，其实很容易就评估出来大概的成本是多少了。
成本评估是一件很重要的事，如果你清楚成本大概投入多少，当向上争论或提供建议时，就更有事实的支撑，避免大家无脑的争论一件高投入低回报的事情。
最后明确做这件事的评估指标，通过可量化的手段去明确做件事达成的效果是否符合预期。建议不但要有可以深入分析问题的细分指标，更要明确几个核心指标，通过观察这几个核心指标可以迅速判断当前达成的效果情况，迅速做出变化，产研运的内部团队在沟通时，切忌用非常详细的分析指标，分析成本很高，对于业务不敏感的同事，也鸡同鸭讲。核心指标用于快速评估与沟通，细分指标用于找出问题或辅助决策。
第二部分：向外看
在做具体决策时，观己，是为了了解不足和优势，观他，是为了判断环境和时机。一个完整的决策，二者缺一不可。
观他，就要求向外看，主要看竞争对手与市场环境。
（1）看竞争对手
中国地大物博，因此聪明人甚多。
每一个目光聚集的地方，都会迎来大量的竞争对手。
乃至一个垂直细分行业下，充分竞争已成常态，你的竞争对手活得的好不好，日子过的舒不舒坦，从侧面直接反映了市场当前状况的好坏。
关注竞争对手的动态，就是一份非常有参考价值的商机情报。
竞争对手业务方向的变动，可能是适应市场的新趋势，提前进行规划和站位。或是对于市场与用户现阶段深度的调研，对于下阶段的发展，采取新的竞争策略。
对于你的主要竞争对手，要时刻保持高度关注。
产品经理分析竞争对手的视角，喜欢从产品功能入手，那么产品功能的迭代与升级，也往往反映了对手下一阶段的攻坚方向，但不能把眼睛只盯在功能上、用户体验上，更要关注对手表象下显露出的底层的运营策略，要用运营的思维做产品。
其次如果能够从竞争对手的官网查到披露的财报，就能充分分析出竞争对手的生存现状，尤其是关注成本分摊的地方，看看竞争对手的主要成本分摊在哪，你是不是也有类似的情况，你的成本占收入的几成，是不是比竞争对手做得好。
关注别人的长处，找准自己的不足，这在产品决策中非常重要。古人讲“知己知彼，百战不殆”。
如果竞争对手初具规模，那么从公司新闻、披露的运营数据等可以有多种渠道收集到竞争对手的信息，帮助你去做分析和决策。
（2）看市场环境
市场环境，就像一片鱼塘，蓄水量充不充足，打算扩充面积或缩减面积，池塘鱼有多少，都与鱼的生存息息相关。
分析市场环境，是业务决策的重中之重，一般可以从四个因素入手。
a. 市场竞争现状
如果一个行业里，竞争对手过多，呈现狼多肉少的情况，势必步履维艰。
对于头部、中部的玩家定期的调研与分析，就十分关键。在一个竞争激烈的行业里，找准定位，打造特色，保持自我，是长久立身的根本。
差异化定位的本质是差异化需求，进而差异化市场，最终差异化产品，就是为了避免充分竞争，找到生存空间。
b. 法律政策
企业在于市场中的定位要符合国家的战略发展。
“限塑令”政策发布，对于循环资源研发的企业就是一个利好的方向。国家对中小学生的减负，对K12教育的行业的公司，就是血与火的历练。
企业所从事的行业，关注国家对于这一行业的态度、政策法规，是企业规划发展方向的极其重要考量因素。同时法律政策，也往往昭示着行业未来的发展趋势与空间。
c. 宏观经济环境
宏观经济环境的好坏，直接影响着人民工作、生活的稳定性。
如果宏观经济环境出现下滑，人民就面临着失业的风险，生活就会节衣缩食，消费下降，社会上的流动资金就会减少，企业生存可想而之，举步维艰。近几年新冠疫情，全球经济环境下滑，多少企业被迫关门。
宏观经济环境，直接干系着社会的方方面面，因此在宏观经济环境出现下滑的时候，企业就要尽快调整的运营策略，“存好粮，熬过冬”，保证能够生存下去。
d. 市场周期性
用户需求是存在周期性的，比如白酒，过节时就比日常的销量要大。
如果你关注公司的业务的运营数据，也会有类似的发现，一年之中会有几个月的业务量会比其他月份明显激增。
因此关注业务定位受众群体的周期性，配合不同的运营策略，或促消费增长，或提高收入利润，往往事半功倍。
用户需求周期呈波峰时，采取什么样的策略保证货物的充足性，采取什么样的营销策略刺激用户消费；周期将为波谷时，如何在有限的销量下，提高利润，就很有必要。典型的电商平台造节，妥妥的通过各种营销手段影响用户，造了一波消费波峰。
第三部分：向远看
企业要长久生存下去，对于科技与市场的趋势，就不得不格外关注。一时英雄易，长久留名难。
（1）科技创新
互联网近些年的蓬勃发展，造就了中国企业的一波传奇，同时也对大部分传统行业进行了一次彻底的革新。
新技术的兴起，往往能给一个行业或一个产业带来颠覆性的创新或毁灭。
用户的原始需求是一直客观存在的，新技术则给满足用户需求的方案，带了新的想象，或对采用更创新的解决方案，或对原有方案进行效率升级，以达到降低成本的目的。
企业要时刻关注自己从事的行业，时下主流的技术，甚至前沿技术的发展，一个不留神，行业就被革新了，企业不随时变化，又如何生存。
人们都有获取信息的需求，以前我们阅读报纸，现在我们通过各类新闻类的应用，获取信息更快，方式也更简单，因此报纸行业被革新了。
（2）用户需求
用户是需求的集合体，用户是善变的，因为欲望，我们总是期望得到更好的。
旧社会人们追求吃得抱，穿的暖。近些年我们追求吃的好，吃的健康，吃的有品质，穿上就更加追求个性化，品牌化。
我们从满足用户的基础需求，上升到了满足用户的情感需求。
因此在满足用户基础需求的基础上，要时刻敏锐的捕捉用户基础需求之外的需求，你能够敏锐的捕捉到并加以满足，你就比竞品对用户形成了更强的黏性。
在使用微信时，给其他人发消息，为什么没采用“已读”状态的提示，有兴趣的话，你可以思考下。
（3）社会责任
随着经济的快速发展，人们生活水平不断的提高。人们开始热衷关注一些社会性问题，比如公益、环保、资源循环利用等话题络绎不绝。
新能源汽车，从开始大家的质疑与抵触，发展到现在也能欣然接受，只不过是近几年的时间，发展飞速。
立足于解决社会性问题的公司，谋求发展的同时高度关注社会责任的公司，从品牌效用上来讲，用户就越发认为企业是一家有责任心的企业，对企业的信任感就会加强，对企业长期价值有利无害。
特斯拉刚刚进入市场时，就紧抓环保主题，营销热衷环保的人群，成为了第一批尝鲜用户，借此谋取发展的机会。
三、结语
做决策时，要多维度考量，多方面验证。求真模型，可以在一定程度上辅助决策的过程，通过一套标准化的思考模式，追求广度与深度的思考，借此提高决策的正确性。
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