百木园
我之前在集团组织里做效率工具产品，对于管理视角出发的工具如何从发现需求到规划落地，总结了系列文章，现在想跟大家聊聊几个策划需求的办法，碰撞思考。
概要：
1）敏捷迭代
2）产品规划4方法
3）两个确保
日程系列一里（ 日程系列（一）如何用两套工具找准需求 ），指南针主要解决了where的问题，把范围框定在一群用户的主要痛点里。地图主要解决了what的问题，今天讲“怎么做”how的问题。
当手上已经握住了用户的反馈，根据用户未来旅程和把握住的“核心场景”，转换出来的需求，怎么样将需求进行系统的规划呢？怎么将他们串联起来，成为一个可以交付给到用户的东西。
产品诞生前期在实际工作中其实占大头的就是贴近用户和产品规划。先来介绍一个敏捷概念。
01 敏捷迭代
按照敏捷的开发方式，要足够快，小步快跑做迭代，才可以快速满足用户的需求（我在这一点上做的还不够好）。
所以一般是1-2周做一次迭代，好几个迭代一起做一次对用户有感知的版本发布。
（图侵删）
1. Story： 故事
指的是一个完整的用户故事（功能点），如果是按照事件流程就可以是一个用户参与日程的全环节，例如日程中，我要做一个“群组日历”。让超过两个人以上的团队可以共享一个工作时间面板。那故事的细节至少会包含：
1）前期
至少管理员角色和成员角色参与进来，管理者作为发起方，成员角色可以参与日程发生。
管理员可以增删改查成员，可以管理、创建、删除、修改该群组面板下的日程。
成员用户可以自己选择是否让群组日历显示在自己的面板里。
2）日程事件发生时
成员需要知道面板下的日程，什么时候和谁会在哪里发生什么主题的会议。
日程发生前，告知即将有什么会议发生，做提前提醒。
日程发生时，可以及时提醒到他们。在正确的地方出现和正确的人开会讨论具体的事情。
3）日程发生后
成员看到这个事件已经发生过，并记录一些历史附件，甚至可以形成待办事项。
故事完整，可以让一个用户在这里“完成”“一件事”。
2. Feature：有价值的特性
如果要让用户有感知，我们起码会解决一些问题，实现一些用户提过很想要的点。拿日程举例子：
这里面包含了新的需求功能点、包含了缺陷修复、交互问题的整改、信息结构的优化。合成一个2.3.6版本。
如果是story，我更推荐你用1、2的规划方法：排序分类、因果逻辑；如果是大版本Epic或者一整个立项，我就更推荐你用3、4的方法：金字塔、五步法。
02 产品规划4方法
1. 排序聚合分类
思维导图是个排序分类的好工具。
还是拿集团工作日历举例子，它首先跟用户、用户的时间看板、日程本身、扩展内容有关。所以可以把它分为这几类。
每一个分类都可以往下延伸：
- 用户：包含管理员和成员
- 用户的时间看板：包含自己的日历、别人共享给他的日历、群组的日历
- 日程本身：包含增删改查必要的字段，什么时候在哪里跟谁开什么会
- 扩展内容：能不能是一个周期重复会议，开会的时候需要的附件，同时开线上会议的链接，什么时候提醒到参与人，要不要同步到手机系统日历
2. 因果关系，事件逻辑
有人在特定的日历中，建立了一个事件，里面包含了时间地点人物事件，一群人在特定的地方可以随时看到（应用里、手机上），并且app在特定的时间能提前告诉（提醒）即将到来的事件在什么时候发生，以便让这群人提前知会，及时参会；如果过程中会议有任何修改取消，他们也可以第一时间知情。
因果和事件逻辑一般可以用鱼骨图来描述。
在工作日历中，一连串的事情环环相扣，相继发生，上下协同，左右对齐，时间安排合理有序。从最简单的主流程里，我们还可以分化出来基于具体场景的因果分支。
从管理者角色看：
- 分支一：因为集团高层需要让员工知道公司的大节点，但是不方便透露太多细节，所以通过集团工作日历，让大家知情。
- 分支二：因为集团高层没有太多精力安排自己的事项，所以通过共享给秘书完成日程安排。
当然不断完善的过程，也需要把异常情况、极端情况考虑进去，不断补充细节和现实中的各种情况分支。
3. 金字塔原理
结构化分析问题，可以用金字塔结构（写ppt的时候最常用）。可以选择自上而下，也可以选择自下而上。
这里引入一个概念：“价值矩阵”的概念。它有两条轴构成：议题度和解答质。“议题度”是指“在目前的情况下，找出该问题答案的必要性有多高”；“解答质”是指“对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度”。
金字塔原理里面，找到真正应该去解决的问题很重要。
1）界定问题
为什么要做集团工作日历，是办公用户非常想要知道集团正在发生什么大事吗？还是为了满足管理者上传下达的需要？显然是后者。
2）存在问题的领域
之前的集团或者区域的大会小会，都是通过一封邮件，传递给所有人。
- 信息的内容：在过去用邮件的方式给全集团的人同步信息，信息结构是很简单的，标题、正文，没了。作为一个内容，它很完整，但是作为一个事件（时间地点人物主题）就不够了。
- 信息的传达方式：如果作为邮件，一种非即时的信息是不关心你是不是第一时间知情的，你在一段时间内看都可以，邮件躺在列表里只会按照收发的时间线排列，跟你的个人时间无关，这就没有把人作为中心。应该让“事件”在你的时间线里“有序发生”。
3）问题可能产生的原因
4）收集信息，证实
进行实际的走访，需要大量的调研求证。用户问卷调研，用户实地走访和深度访谈等等。
5）最后给出对应界定问题的解决方法，并不断证实
框定要解决的业务流程，不断思考从流程上有没有更好的办法优化，然后才是功能架构和实现本身。
4. 五步法
1）目的：想清楚为什么做这件事情
事情有什么样的背景，解决的是谁的需求或者问题，如果事情没有想清楚那就不应该一上来就开始干。
例如做日程：很多员工不知道公司在经历什么，大部分的用户不主动记日程但是他们都会接收日程提醒（因为他们会开会），我们要帮助的是时间单价更高，对时间要求更严的那群人，解决的是他们在管理上的问题，组织管理和个人管理。
2）目标：想清楚做这件事情究竟要解决什么问题
集团工作日历就是解决信息的上传下达和对齐问题，大事通知的适时触达问题。
让员工有更多参与感，当然这也是从管理视角出发的。
3）诊断：想清楚现在做这件事情有什么痛点和不足
现阶段要解决的问题，现状是如何的。如果我们知道了现象，怎么去挖掘背后的原因更加重要。这个问题一开始发生的时候是怎么解决的，方案结果又如何。痛点是用户自己描述的痛点吗？他反应的痛点是否真实，都是需要探讨和推敲的。
例如：邮件同步重大消息，在过去是很常用的，但是过去养成的习惯，还能不能适用未来，现在看邮件的都是谁，他们习惯怎么样，邮件里都充满了什么内容，还是不是一个好的渠道。
4）方案：形成具体的方案
如果经过了上面的几步，一般方案就经得起推敲。
方案上可以大致分为：指标确定、业务流程、功能架构。方案的环节，会专门抽一篇来讲讲。
5）后遗症：方案可能带来的不利影响
方案过程当中，一定会有取舍，如何做取舍呢？ 我们还要关注这个次优方案下，取和舍了哪部分，对未来会不会有什么影响，未来还有没有可能补足。
如果拿工作日历来说的话，工作组有大有小，我们一开始考虑放开的组织层级，就需要有一定的取舍。
工作中五步法对我来说是一个需求分析和规划落地的思考框架，只有在实践中不断运用，才有实际作用。感兴趣的话，后面会用专门的“突发信息报送”案例详细讲。
03 两个确保
用了以上的方法， 别忘了两件重要的事情呀。
- 一定要牢牢记住产品定位，它能让你明确什么做什么不做，框定范围，有所取舍，决策的能力对产品经理很重要。思考的时候，常想产品定位。
- 一定要时时刻刻跟用户呆在一起，只有经常跟他们聊天，把自己融入用户，做起产品来才会更加有底气的。闲暇的时候，常翻翻微信列表里的用户。
想要培养好的习惯，可以在一个原有的旧流程中，加入一个新环节，慢慢地就可以养成持续的习惯，让新环节“发生”很重要。
给作者点赞，鼓励TA抓紧创作！
来源：https://www.woshipm.com/operate/5324417.html
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