什么是战略型增长？

疫情给各行各业都带来了巨大的冲击。增长已经成为90%企业必须解决的大问题。

我们简单粗暴，给出逆境增长三步曲的底层逻辑：战略型增长、运营型增长、产品型增长，分别对应：企业家资源、运营式营销、结构化产品。

今天，我们重点来聊一下第一部分：战略型增长。

一、定义与内涵

什么是战略型增长？

所谓战略型增长，就是用企业家格局改变行业格局。

战略型增长，离不开企业家这种特殊的资源。只有把企业家资源，作为杠杆作用发挥出来了，才能真正实现战略型增长。

二、战略型增长之道

在道的层面，企业家资源的核心落在了创新两个字上。如果我们简单粗暴地，把创新分为两大流派：

• 一是逻辑型创新，代表人物是马斯克；
• 二是直觉型创新，代表人物是乔布斯。

那我们就要洞察三个问题：

当我们提到马斯克时，我们可能会联想到几个关键词，比如：疯子、量化、第一性原理等。

马斯克说：“第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。”

进而，马斯克在分析做电动车的逻辑时，是这么说的：供应商说电池组成本是600美元每千瓦时，而马斯克把电池拆解成钴、镍、铝等金属成分、一些聚合物和一个密封罐构成后，发现电池成本可以降到80美元每千瓦时。

从上面这段话，我们一下子就看到这三个词：疯子、量化、第一性原理。因为，为什么电池专业供应商做不到的事，马斯克能做到？马斯克决策依据是量化的，理论上可以从600美元千瓦时降到80美元千瓦时；马斯克是从物理学的底层逻辑来看待电池成本的。

当我们提到乔布斯时，我们可能会联想到另外几个关键词，比如：不同凡想（think different）、求知欲与初学者之心（stay hungry，stay foolish）、极简主义等。

当乔布斯重新回到苹果时，他说：苹果最大的核心价值，就是发现激情可以改变世界。同时，他把苹果几十条产品线，一下子压缩成：消费级、专业级+台式机、便携机等四个伟大产品象限。

乔布斯在斯坦福大学演讲时说：如果今天是我人生中的最后一天，我应该做些什么？（我不应该做什么？）
乔布斯总是从改变世界这个精神高度，去激励自我，激励员工，去打磨产品，不走寻常路。而这种精神高度，具体和一款智能手机之间的逻辑关系，其实是非线性的、非连续的、非因果的科学逻辑关系。

于是，我们会得出几个小结论：

我们再往下洞察底层逻辑，我们还会得出一个结论：马斯克是脑学，乔布斯是心学。

• 脑学的核心，是分别；
• 心学的核心，是攀缘。

比如，原子可以分为原子核和电子。这个是结构型分别；电池有镍电池、锂电池，这个是分类型分别；人类分为男人、女人，这个是统计型分别。

攀缘，则不同了。比如，一棵树上缠绕了一个藤蔓，这个是两个异物之间的简单连接；水果嫁接，是两个异物之间的深度连接；两个人组建一个新的家庭，是精神层面的深度连接；两个不同种族的人，生下一个混血儿，是血缘关系的深度连接。

所以：

• 分别，是沿着可以证伪的逻辑，不断地迭代与进步的。
• 攀缘，是沿着欲望和愿望，不断地从现实往想像延展的。

分别最大缺点，就是起了分别心。从此对外就有嫌贫爱富。

攀缘最大缺点，就是起了攀缘心。人就变成了欲望的奴隶。

好了，从脑学、心学的底层逻辑，我们再回到企业家资源上来。企业家是社会的稀缺资源，之所以伟大，其背后一定有着使其伟大的思维方式，而这种思维方式可以改变行业格局，可以加速社会进步。

三、战略型增长之术‍

企业家格局，怎么落地呢？有没有一个参照系或者对照表，我们经常可以进行反省和检查的？答案是有。

这里，我们给出战略型增长的8个增长参数，分为四组：

我们来一一解释一下：

第一组是需求导向型和竞争导向型。

需求导向型（增量竞争）：最好的竞争是远离竞争，不断地开拓新市场，等别人跟上来的时候，我又进入下一个新市场。增量竞争是最好的竞争，因为别人始终在追随，而商家是引领需求的。它的缺点是研发成本偏高，失败概率增大。

竞争导向型（存量竞争）：当整个行业需求小于供给时，市场渐渐进入红海。商家必须要在某一方面比对手做得好，同时还要把这个比较优势传递给客户，客户认可就来买单，这叫存量竞争。它的缺点是研发成本不高，容易同质化进入价格战。

第二组是成本领先型和解决方案型。

成本领先型（运营竞争）：同样一个产品，我的综合成本比别人低，一定是商家在运营上有know how（技术诀窍），或者商业模式上出现了创新，或者打穿了特殊的价格带。所以我卖这个价格还有利润，别人卖这个价格要破产。这不是一个简单低价竞争策略，所以它的缺点就是要重运营才能形成竞争壁垒。

解决方案型（技术竞争）：解决方案型往往是你有一招鲜，一个技术型抓手，对手卖产品卖服务，我卖解决方案。因为方案往往是个性化的，可替代性低，于是在价格层面可比性也低。这样就某种程度上远离了价格战，产品就可以卖得更贵一些。它的缺点是解决方案可能一句两句讲不清，需要顾问式营销，营销成本要增大。

第三组是流量驱动型与用户驱动型。

流量驱动型（公域竞争）：流量可以简单地理解成免费公域流量以及一部分付费商域流量。如果商家流量成本比别人低，即使转化率没有别人高，但是整体业绩还是有保障的。它的缺点是流量没办法存储，随着规模化增大，流量成本可能会居高不下。

用户驱动型（私域竞争）：用户可以简单地理解成付费私域流量以及一部分付费商域流量。用户驱动，更在意的是用户生命周期内带来的长期价值，而不是一个流量的转化率。因此，它是可存储的，养鱼式的，把客户当成资产来运营的。它的缺点是养鱼的成本会比较高，同时要重运营。

第四组是数据驱动型和认知驱动型。

数据驱动型（价值竞争）：数据与商业如果融合在一起了，就会发挥出巨大的商业价值。比如，7-11的数字化SKU，就能把一个小店2000-3000个SKU的运营效率提升到极致。某种程度上讲，数据就变成了商业新能源。这也是为什么马斯克的第一性原理，除了逻辑拆解，很重要的一步就是找到数字决策依据。它的缺点是数字化成本是相对比较高的，从数据转化成商业成果的难度是比较大的。

认知驱动型（格局竞争）：投资就是认知变现。本质上说，如果商家和对手看到都是客户显性需求，那产品就容易同质化。我们无法赚到认知范围之外的钱。如果我们不断地改变看问题的角度，不断地探索客户隐性需求，渐渐地我们和整个行业的常识看法就不一样了，甚至成了异类。

就像当年乔布斯推出苹果手机时，微软CEO就大笑不止：谁会买一个500美元一会就没电的玩具屏呢？它的缺点就是有可能认知太过创新，而没法取得规模化的商业成果。

有了上述8种增长战略，我们就有了战略型增长的标尺和对照表。这8种可以形成多种策略组合，在术的层面上，承上启下，把战略和执行有机地衔接起来。

四、战略型增长小结

总之，战略型增长高度依赖企业家资源。企业家最大的资源，就是企业家精神与思维方式。这种与众不同的精神和思维，最终通过企业这个组织形式，不断地生产出引领社会需求的、解决社会难题的一系列创新产品出来。

优秀的企业家，本身就是一种杠杆。可以想像，登上火星的一小步，就是人类的一大步。

专栏作家

曹升，灰度认知社创始人，认知营销总教练，人人都是产品经理专栏作家。擅长认知拆解与重构，专注后互联网时代的营销战略，帮助大格局企业实现业绩倍增。

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