百木园
躺着赚钱的时代已经过去了，在过去十几年我们还能享受到时代红利的时候，生产什么产品，就能卖出去多少，那是个以“产品为中心”的年代，但是现在随着市场需求的日渐饱和，产品供应过剩，产品同质化，将新研发的产品迅速打开市场，已经变得愈发困难，面对企业都在面临的增长困境，又该如何破局呢？
我今天想从“销售”的视角去看解读下企业产品正确的“商业化”之路。这里的产品是广义的产品，它可以是具体实物产品，也可以是软件，解决方案等等。
销售和市场人员虽然视角不同，但是市场人员的职能本质也是要帮助解决产品“商业化”的问题，从这个角度，市场和销售是可以也必须要充分协同的。
一、在产品研发之前，要全方位挖掘客户痛点和核心需求
该如何了解这个全方位？了解客户的核心需求，并非那么简单，并不是跑一两个代表性的客户，做一些采访就可以，而是在了解细分行业的不同的客户需求。
举例：工业制造业是一个非常大的行业，我们将产品比如工业打印机推向这个工业市场的时候，需要进行的调研可以是非常繁琐复杂的，工业制造业下面又分机械制造，能源行业，化工行业等等，它还分轻工业和重工业，不同的工业制造业下分类型直接决定着商业模式和企业经营模型的差异。
所以单单在挖掘客户痛点这一关，前期要做的工作就非常之多。又比如地域这个因素，市场人员光是跑一个地区如上海也不行，还得去不同地方多看看，比如上海和浙江的工业制造分布以及特性就很一样，浙江地区多为出口型的中小企业，而上海则有大量的大型外企，所以地域也是一个决定客户类型差异的因素。
很显然，不同区域，一线城市，二线城市，三到六线城市的潜在客户都应该多跑跑，和他们聊天，去了解他们要解决的问题。
二、区分“刚需”和“非刚需”，集中精力进入“刚需”产品的细分领域
我在上一家公司任职的时候，同一款产品我们有两个细分领域的应用，一个是通用制造，还有一个是MRO，即维护维修。同一款产品在这两个领域的销售占比是天壤之别，后者只有前者的十分之一，究其原因是什么？
我当时问过我们的销售总监，同一个行业，同一块产品，只是应用场景不同，市场份额和销售额为何会有这么大的差距？
他当时给我的答案就是：这个化学产品在通用 制造领域细分市场是“刚需”，在流水线生产工程中，但凡工厂你想让机器转起来，客户就必须用我们的产品或者具有类似功能性的产品，而由于我们的产品在业内的口碑，经销体系完善，因此我们的产品在这个通用制造领域的市场份额相当可观。
而在MRO领域，我们的产品并非刚需，在机器发生故障之后，工厂负责质量的和维护人员仍然可用其它的机械方式进行维修，且用量较小，因此产品的可替代性很强，也就不具备快速打开市场的能力。
所以当你的目标客户所需要的产品是它的“刚需”的时候，你了解他面临的挑战是什么，当使用你的产品可以帮他提升生产效率，降低生产成本的时候，他可以显而易见从使用你的产品上面获得可量化的经济利益时，成交的概率是非常高的。
同样，当你找到一个完善的方法，有了第一个客户的成功经验，再去找到相似具有“刚需“的客户，打开市场就非常快了。
三、销售人员对产品的推介应基于找到正确决策者和应用场景展开
比如，你的企业是生产工业用Pad的，你的目标客户是工厂。
工厂员工有很多，第一步，找到谁去进行推销很重要，B2B业务销售的核心是先找到决策者，但决策者并不是级别越高越好，对于权力习惯下放的企业，直接找CEO可能也并没有什么用，光找采购也不能解决问题，采购会说我们有业务决定供应商资质，那么这时候找到对的人，如工厂负责生产管理的，供应链管理的运营负责人可能更重要。
“场景”营销这个词大家应该都已经很熟悉了，营销人员在制作广告物料，进行投放的时候，都会特别注重场景，场景营销三要素：时间，空间，行为。就是你的客户在什么时间点地点下可能会碰到什么样的问题，而你的产品如何帮助他解决了这个问题。你所有的营销内容，说服客户的过程都要围绕这个展开。
第二步，找到能够解决客户挑战的应用场景，比如，工厂一般遵循从生产到组装，再到仓库储存，出货这个供应链流程。在这个流程下，工厂的生产环节，组装环节，仓库分拣，货物流转等各个场景都能通过Pad及时查看信息，记录信息，通过有效的管理提高生产效率，从而节约生产成本。
销售人员针对工厂的具体工作流程拆解每一环节的客户痛点和实际需求，将产品解决方案置入到客户生产的实际场景中，切实帮助解决问题就成为销售人员要攻克的重点，并且这个经验极为有用，市场部在做宣传，做获客行为的时候同样需要这个真实的场景才能让客户产生关联性认知，进而产生进一步动作。
市场人员需要和销售人员一起工作，当他们能真正理解销售人员的棘手问题，客户的痛点如何解决，给到切实有效的建议，那么市场和销售部门的协同问题也就迎刃而解。本质上，市场部和销售部工作的底层逻辑我认为并无不同。
作者： 朱晶裕
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