百木园
丰田的成功，不是把日本车卖给美国人，而是把美国车卖给美国人。
众所周知，需求调研与分析是产品经理重要的产品工作，同理心思维又是产品思维的内核，在我看来，若两者交相辉映，则可形成以需求分析和同理心为基础的“场景感知”能力。
事实上，但很多人对此并没有概念，没有总结与梳理，缺乏系统性的认知和思考，更别谈将其刻意练习、价值放大了，这些现象表现在对问题看法比较单一、片面：
有的人认为“场景感知”就是对客户需求的提炼，做好需求分析就够了；有的人认为“场景感知”虚大于实，听着高大上，实则作用有限；甚至有的人干脆对此毫无意识。
在我看来，“场景感知”能力不是花架子，而是务实的认知模型，不仅是产品职场的向上技能，更是复杂问题的解题思路。
最近发生好几件事情，让镜同学忍不住想和大家分享下关于“场景感知”的思考，在我看来，“场景感知”能力不仅是初阶产品经理向上突破的内在要求，更是高阶产品经理的必备技能。
越向上生长，越需要场景感知，感知力越强，受益也越多，不仅产品职业发展，更体现在生活中的方方面面。
从某种角度来看，场景感知是伪装成“产品技能”的思维认知模型，我们需要学习、练习、吸收、应用。
因此，本文结合最近的几件案例，分享一下关于“场景感知”能力的浅薄思考，希望对产品同学有启发和参考。
一、小区物业对“场景感知”的缺失
我最近一直居家远程办公，996福报被动升级为007天赐，谈到工作脑海就出现面对疾风吧，一时间也给了我越塔强杀、开局强拆对方水晶的勇气。
也是因为疫情防控升级，前两天我们楼栋的物业管家发了通知，@所有人的那种，还是连续3次@所有人，内容却十分简单：顶楼天台下午6点要锁门，有在顶楼晒被子的业主抓紧收了！！！
这是咋回事儿，群里一堆黑人问号，搞得我也是一脸懵逼，一时间大家都在调侃：这疫情让只让人居家办公还不够，物品也得老老实实的在家待着，严格遵守防控规定，做好三天两检，不得擅自外出。
大概过了1个多小时，管家应该是看到群里不少邻居的质疑，才简单回复说，因为发现不少孩子在顶楼玩耍，为了孩子们的安全才选择暂时封闭天台。
画风瞬间180°大转弯，大家一面都说管家考虑周到，但也有不少邻居指出来应该提前说明才好啊。
你看，物业的这个管家就是典型的缺乏“场景感知”能力，并没有深入到用户（业主）的场景中去理解用户需求（孩子安全显然是业主需求），并以同理心去表达需求（提前说明封闭天台原由）。
简言之，因缺乏同理心和需求洞察分析力，进而没有形成好的“场景感知”，造成的结果就是，原本可以是营销契机、成为增进与业主关系的好事情，但却被动变成了工作简单、粗暴的坏事。
现象是欲速则不达，本质则是缺乏“场景感知”，其实这在我们的工作中也很常见，我们在面对B端业务时往往也踩过类似的坑，有时没有把控好需求，有时把控到了需求却无法达成共识，有效解决。
追根溯源就在于我们很难本能、全面地兼顾需求与同理心，也就是缺乏有效地“场景感知”。
二、需求文档中的场景感知
前天在评审需求文档时，我发现团队有个小伙伴在需求文档的描述上写的很到位，不仅语言简洁，结构层次清晰，最重要的是感知到了用户的需求（技术、运营等需要通过需求文档评审，参与把控设计方向），有意识地去营造需求场景。
因此，他在文档描述上不仅符合李鸿军老师在《大话软件工程》书中提到的需求四件套（指需求原型、控件定义、业务规则、业务流程，推荐大家阅读），而且还把他定制化升级：
如，在业务场景上表述上以业务视角、产品语言来表达，但对需求原型有注脚参考（类似于备注说明，如，采购审批有线下的审批单，并以此向技术、运营等人员介绍场景）。
再如，在对某个字段进行需求说明时，除了用简洁语言进行功能定义之外，还会给到一个以公式运算为基础的参考案例，这样尽可能的贴近开发人员，理解开发场景，并努力营造这样的需求说明氛围。
不仅如此，他在文档评审时，还主动带我们进入需求场景中，比如，业务、运营的使用场景是什么样的，我们怎么让他们更好理解，感知更强等等，我觉得，他的需求说明书写的很赞，评审很成功，得益于他对需求评审的场景感知能力。
而实际在工作中，不少人写需求说明书只是简单依据模板，对照填鸭，是以自我为中心的完成任务即可，并非以用户需求和场景营造为中心的思考方式。
这本质上是缺乏需求感知能力。
三、丰田的经营理念
丰田不是把日本车卖给美国人，而是把美国车卖给美国人。
相信很多小伙伴都听说过这句话，丰田作为全球化的知名公司，这句话是丰田汽车在进入美国市场时提出的口号，也是其经营理念的集中体现，更是其全球化战略的注脚。
丰田当时在日本国内原本就已然成功，而其仍然虚怀若谷地学习美国市场，在产品设计上适配美国人的用车习惯，在营销宣传上聚焦在美国人的行为方式，上下联动，市场打法体系化。
事实上，丰田成功打入美国市场，其经营战略本质上就是依托这种出色“场景感知”能力，这既是对美国市场需求的沉淀、落地，更是携以同理心的情感共鸣。
这对产品经理同样如此，我们面对市场需求，面对业务领域，很多时候，你单纯理解用户需求还不够，你还需要做出来；你单纯做出来也还不够，你还需要表达出来；
这种战略的核心，其实就是“场景感知”。
很多人对场景感知的认知大多来源于AI领域，类似于态势感知，是科学决策的基础，更是准确预判的前提，其实，不仅智能设备需要场景感知，人更需要场景感知，人的场景感知力越强就越优秀。
镜同学认为，不仅对于产品经理来说，对于每个职场打工人来说，都需要提高场景感知能力，因为，场景感知不仅体现在客户调研分析、产品设计、公司经营等工作中，而是一种通用的思维方式和认知模型，体现在生活的诸多方面。
从大处着眼，我们可以看到国家之间在运用战略态势感知进行全球化的博弈，前沿的科技公司在布局以元宇宙、web3.0等先进技术为基础的新业态；
从小处着手，我们可以看到出色的产品经理懂得正确运用业务策略，知道何进何退，懂得高质量的达成合作；优秀的职场人员也是基于对事物发展、矛盾场景的把控，从而作出正确的利己决策。
“场景感知”既是数据收集，也是可视化的驾驶舱，同时，也是决策、谋断的基础前提，越是重要的选择就越需要强大的“场景感知力”。
那么，如何提高场景感知力呢？
镜同学给个简单的参考，可以分5步来练习：
1. 沉淀专注
首先要对现有的产品做到足够的下沉，务必要落地，不要眼高手低，专注于现有业务场景，把精力聚焦在行业认知、政策现状、客户群体特征、市场竞品现状等，在行业领域内做到足够的专业、权威。
2. 反馈沟通
构建反馈沟通的渠道，多和同事交流讨论相关领域知识，同时，也可以通过论坛、沙龙等方式和行业内的专家建立链接，确保对称沟通，建立并拓展反馈通道。
3. 复盘总结
同时，要养成复盘总结的习惯，可以对过程中遇到的问题梳理成清单，并阶段性的复盘分析，养成敏捷做笔记的习惯，学会关键词检索，不断通过总结修正前行的方向。
4. 表达验证
有了一定基础后，可以尝试去做一些预测，可以先从简单的趋势方向做试验，前期可以选择一个领域或者企业，从某一个角度做分析（比如，某一企业用户增长预测），当然，这中间需要数据支撑。
通过简单的、务实的表达和验证，不断强化意识、形成习惯、夯实能力。
5. 持续进化
最后是需要持续优化，不断对发现的问题，过程中对行业、企业、某一领域等场景感知的理解，不断修正、迭代进化。
最后，说了这么多，相比大家对场景感知应该有所了解，其实，很多认知模型都依赖产品思维，相较于原型设计等专业知识，产品思维才是更重要的增长因子。
镜同学也多次分享过我对产品经理的理解：产品经理不是某个岗位，某个职位，而是一系列产品思维的表达载体，因此，我们更需要跨学科的多元化思维，也更有多元化的基础。
就拿“场景感知力”来说，产品经理对此就有着得天独厚的条件，也理应以此为基础搭建、提升“场景感知”能力、形成思维认知模型，若被动等待、毫无意识、懒于思考，不仅错失向上的跳板，更是有愧于此番良辰美景。
别忘了，《史记》有言：天予弗取，必受其咎，时至不行，反受其殃。
专栏作家
产品大峡谷，公众号：产品大峡谷，人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。
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