百木园
PLG 公司需要一个打磨和销售自己产品的新路径，这个路径被 OpenView 命名为「New User Journey」。这是在用户从不同的上下文和认知中发现产品时，让产品能够高速增长和用户为中心的旅程。这个系列笔者会结合自己的理解和过去接触到的相关案例，整理了一下「New User Journey」，分享给大家。
本系列的前两篇文章，可查看：
PLG 公司如何打磨和销售自己的产品（1）：Discover
PLG 公司如何打磨和销售自己的产品（2）：Start & Activated
在前两篇文章中，我们了解到， Discover 阶段是用户首次接触产品的契机，我们需要做的是拓宽产品被有机发现的渠道，这也是 PLG 产品的重要策略，要集中精力在有价值的内容和任何暴露品牌的分享。
对于 Start 阶段，是让发现产品的用户能完成注册。重点是为浏览官网或博客的访客传递产品价值，让他们明白通过我提供的服务能帮助你完成什么目的。
在 Activate 阶段，我们要尽可能地缩短 TTV（Time To Value），onboarding 就显得尤为重要，它是让用户获得价值从而被激活的重要手段。我们要观察那些已经获得了价值的用户做了什么，这样才能上一圈层已注册的相邻用户能规模化地被激活。
在上一章结束，我引用了13000字的Figma研究笔记，聊聊Product-Led Growth的误区与思考中提到一个观点：「PLG 产品设计的核心是基于三层 Aha Moment 的激活」。这三层分别是：
第一层就是我们常见的 Aha Moment，第二层是尝试让协作者容易加入并将已有业务数据快速迁移，在很多产品中都有所发挥。最后一层的 Organization-level Aha 则是本文要讲的 Convert 阶段。
01 Convert
Convert 阶段是让免费用户转换为付费客户。在 PLG 付费转化之前，我想先聊聊非互联网产品的转化。
1. 传统产品的付费转化
十年前的 ERP 年代，或者对于现在一部分的传统行业做采购，对于软件的认知都是买断制。
我曾经听到过这样的故事：在南方轻工类制造业，有钱的厂老板愿意花几十万甚至上百万的价格采购行业垂直的 ERP，这些 ERP 的销售策略和我们熟知的 SaaS 产品完全不一样。他们的方式非常直给，官网展示我是什么、我对各个规模的企业都有解决方案、我被哪些业内公司使用。
点击「免费试用」或者「预约演示」全都要预留自己的联系方式，接下来就是非常对业务了如指掌的销售出马了。市场渠道也很简单，就是投百度搜索的推荐位。
所以这一套总结下来就是「渠道推广-留资-销售」，传统又经典的产品销售模式。各个环节的转化率也很明确：
1）渠道推广环节
通过买关键词获得精准客户的官网曝光量。简单粗暴，无需内容或者口碑运营，直接买量，只要推荐位足够靠前，就有量。
2）留资环节
这个环节就是增加留资数量，也就是销售线索的数量。那么自然就有两种方式：
第一种是增加留资渠道。所以你会在非互联网产品的官网看到多种联系方式的入口：电话、QQ、微信、在线客服、试用、预约演示。这么多种留资渠道，总有一个抓住用户的。
第二种方式是提升每个渠道的留资率。我曾经见过一个最骚的操作，下图是通过「免费试用」按钮的 Landing page：
是不是觉得填写了企业信息、验证了手机的真实性之后，就能拥有 7 天的试用了？但提交之后，我看到了这样的提示：
也就是说，所谓的「注册」页面只是披了层注册皮的留资表单。没有投入资源做试用版本，但又想要用「试用」招揽客户。我虽然看懂了，但仍然大为震撼。
3）销售环节
提高成单量。同样的从两点发力，扩大销售团队和提升成单率。扩大销售团队无需多说，对于成单率，可能要从两种线索来讲：
第一类是熟人线索：自带客户的线索或是转介绍的线索，这类线索无需担心，已经建立了信任关系销售过程就非常高效顺滑。尤其是复购率高且替换成本低的产品，客情关系就是销售的主修课。
第二类是陌生线索：这些线索来源大部分可能来自买量，销售具备的素质是扎实的业务知识和解决方案，基于此让客户产生信任。其次仍然是客情关系，这可能是加速签约的关键。
除了常见的产品介绍环节，销售为了成单率可能还会提供其他帮助客户完成采购成单的服务，比如客户需要竞标则为客户提供竞标材料、如果客户是经销商那还会为最终甲方提供定制化的解决方案设计、如果客户在采购环节需要竞品分析材料销售也需要提供相应服务等等。
2. 一点题外话
在写这篇文章的时候，我刚参加完明道云 2022 年秋季大会，会上有很多传统龙头企业在分享业务部门自己做数字化转型，也有诸如普华永道分享做数字化咨询及借助明道云这样的无代码平台做落地实践，同时也有 ISV 分享也不再只是以软件工具和标准化流程推动销售，而是以角色带入和企业共创业务最优解。让软件回归工具本身的价值，行业 know how 才是更宝贵的销售价值。
印象深刻的是，一家做 B2B 营销的公司的分享的 LCP模型（Leads、Customers、Partners），Customers 阶段是「转化」，转化签单之后并没有结束，后面还有「成为企业的伙伴」，从业务实际难题出发，提升产品满意度，从而提升复购率。这个观点与 New User Journey 中 Convert&Scale 不谋而合。
最近我也一直在思考，其实 toB 的 SaaS 产品也许更应该夯实市场和销售能力，只凭 PLG 还不够。可能对目前而言，toC 的效率工具更适合 PLG。
本篇主题还是在讨论 PLG 公司打磨和销售自己产品的新路径，在这里就此打住，关于企业的数字化建设后面我可能会再写一篇最近的思考，欢迎大家订阅催更。
1. PLG 产品的付费转化
对 PLG 产品的付费转化，首先要找到用户愿意在哪里为产品提供的价值付费。
因为通常的 PLG 产品都有免费版本和免费试用，所以定价策略、Packaging 以及 Paywall的设计就是自助的转化关键。糟糕的定价策略和 Paywall 一定会将用户推向门外。
这里我想到两个案例，和大家分享一下，感知都比较主观，谨慎看待。
1）飞书的 OKR 定价策略
在今年一月份的时候，因为要写 OKR，我就去看了下飞书的 OKR，当时官网的定价策略是 30 人以内团队免费，30 人以上 420 每人每年，15 天内免费，没有其他的增值服务，只是工具使用费用。
我不禁好奇，在产品价值没那么清晰，还在需要各种布道师来宣传 OKR 价值的时候，这种定价策略现在有哪些付费客户。OKR 的概念似乎兴起没几年，接受程度高的公司要么是先锋的小团队，要么是大公司有年轻又热爱新工具的中层领导在推进。这两种推进团队我直觉都不会进入付费阶段：
而整个官网讲 OKR 价值和服务的地方很少。反观我们熟知的健身房商业模式，训练卡和私教课。卖私教课会先讲有私教对比训练卡能让顾客达到什么结果，并且私教和训练卡是完全分开的销售模式，以及各自有各自的试用策略。
我司一开始接触过飞书 OKR，销售也来做过几次演示，虽然销售在一直推进付费转化，但在每年大几十万成本面前，最终还是选择了个免费的工具，以自己的模式推进 OKR。
2）石墨文档分享时关闭编辑的 Paywall
石墨文档在分享时默认开启「可以编辑」，如果想要设置「只能阅读」或者「只能评论」，就需要付费成为企业版。
这个 Paywall 的设计，无论是出于什么原因都显得很粗暴，大概率会逼走白嫖用户，从此再也没有付费机会。因为在文档百花齐放的市场，迁移成本太低了。
所以对于 ToB 的 SaaS 产品 Paywall 设计一定是发生在团队已经获得产品的价值，并尝试将自己的业务搬到产品中进行试用，付费决策者也平衡了付费的投入产出比，才会有不错的转化率。
ToC 的 Paywall 设计似乎就容易了一些，比如超过 200 篇收藏的 Cubox 和曾经超过 1000 个 block 的 Notion，能达到这样的条件，一定是个人使用者已经完全获得了产品价值，付费转化就非常丝滑。
但如果只是原样照搬，看起来也不行。前阵子宣布 100 篇文章就要付费的语雀就遇冷了，用户非常抵制这样的定价，最后语雀不得不宣布定价策略调整为每个月 100 篇文章才会触发 Paywall。
为什么会有如此待遇？我想可能还是没有切到愿意付费的点上。这里留下一个讨论的话题，如果你想加入讨论，可以添加我的个人微信（cola1106）和其他几位朋友在微信群中交流。
除了设计 Paywall，我们还需要设计订阅制的 Packaging，在这里不做展开，我曾写过一篇 订阅制的后台设计可以作为延伸阅读。
2. 产品合格线索（Product QualifiedLeads）
如果你了解过销售或者市场，一定知道 SQLs（销售合格线索） 和 MQLs（营销合格线索）。
对于 PLG 产品，可以从Paywall 直接转化以外，OpenView 指出销售仍然承载着大任，PQL 是通过使用事件筛选出那些已经获得产品价值的用户，在此时让销售介入以获得更高的转化率，OpenView 的数据指出 PQL 的转化率高达 15%~30%。
下面有张 OpenView 在「Your Guide to Product QualifiedLeads (PQLs)」[1]一文中提出的 PQL 进化曲线可以作为参考。
成熟采用 PQL 公司会对产品旅程和购买 signal 有着非常强的了解，并且在实践过程中不断完善自己的 PQL 自动化机制。这一过程和发现激活指标有些类似，都是需要产品分析数据和用户的反馈来观测和发现。
在这一小节中，我忽然理解，PLG 似乎不是一种固化的靠产品获得用户增长和付费的机制，而是一种转化的模式，它可以和任何模式并存，无论是已经探索出的销售线索转化模式还是其他，其目的都是为了完成转化量。PLG 是为了这个转化量增加了一种渠道而已。
02 Scale
New User Journey 的最后一个阶段是 Scale，直译过来是规模化。我认为也可以理解为扩张。
在上一个阶段结束，也就是客户签订合同后，路径还没有结束。不然也不会有很多 SaaS 公司需要设立客户成功经理的岗位了。有相当一部分客户即便是已经付费，但如果团队没有用起来，那下次付费周期开始时，流失是必然的。
所以对于一个 SaaS 产品，售卖的不是产品本身，而是产品服务。要让客户通过通过产品服务获得业务的成功，这样 MRR 才会稳定。
在前面我提到一家 B2B 的营销的公司的分享的 LCP 模型中，最后一步是「Partners」，做的就是提升产品满意度，从而增加复购。所以产品也需要不断满足客户的业务诉求，解决业务问题，成为与企业并肩作战的伙伴，客户才不会抛弃你。
当客户获得真正的业务成功后，他们能够在企业内部扩大规模，让更多的部门能够参与，让他们成长为一个更大的客户案例，在对产品的收入上也表现出要增加座席，或者增加其他的用量。在单个客户的内部规模化以外，通过这一成功的 User case 还能够影响到其他行业内的企业，规模化形成行业扩张。
这样一来，才算是良性的循环，整个 New User Journey 才算结束。
03 写在最后
随着这个系列最后一篇文章的结束，我做企业服务产品的职业生涯也将告一段落，6 年多的产品经理工作就此转岗。未来也很有可能不再回到这个身份工作。
但所做的事仍然会用到之前的技能，只是不再狭义地做「产品设计」。目前的一段时间内，会为营销部门提供定制化的数字化产品服务以及有限的数据分析服务。所提供的产品只是实现业务价值的工具，希望更关注和深入实际业务本身。
在参加了很多传统龙头企业的数字化建设的分享中，也了解到 ITBP 这一角色可能会更符合我未来的职业发展定位。
对于这次转岗，机会来的比较突然，决策也非常迅速。我想很大一部分原因是在行业下行的大环境下，通过产品设计获得价值反馈的链条似乎有些长。同时存在资源投入、团队协作等不可控变量，需要花费时间和精力处理高投入低产出的杂事，导致一定的自我消耗。
不过虽然转岗，我仍然会关注企服产品。公众号也会间歇性输出，方向将会更加多元。如果你也有类似的经历和感受，欢迎和我交流。
感谢阅读。
References：
[1]「Your Guide to Product Qualified Leads (PQLs)」：https://openviewpartners.com/blog/your-guide-to-product-qualified-leads-pqls/
作者：高拉，微信公众号：高拉
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