百木园
历史不会重演——很多都是前人产品或需求不断演变的一个过程。在如今的社会，产品经理看待问题，不再是循规蹈矩，而是要发现演变的过程，推理用户真实需求，才会有本质答案。
网上一些谈论产品设计的方法论常将需求放到具体产品设计环节，一上来就先着手梳理需求场景，说实在的这不大合理。梳理场景是为解决用户操作路径的问题，它是产品“确定要做”以后的事。而在此之前，判断“做与不做”，确定“为什么要做”“不做有什么损失”才是更重要的问题。
只有大方向确定、靠谱，后面的设计才是有用的。否则，即使费劲地把后面做得再好，产品也将离目标愿景越来越远。
如果想要基于市场格局找到那个“对的”产品大方向，就不能以个人、固化的视角看待需求。社会环境一直在变迁、技术变革也在日新月异，在这种大背景下，如何看清局势、找到需求切入点？又该如何持续跟进下去，与需求共舞？
先来看几个问题：
- 为什么游戏产品中，刚开始设计的关卡玩法都会比较少？
- 为什么滴滴产品名称要从最开始的“滴滴打车”调整为“滴滴出行”？
- 为什么一些让人觉得“新奇又好玩”的产品总是昙花一现，生命力并不长久？
- 为什么腾讯推出的一些产品可以“长盛不衰”，拥有相对长的生命力，真的是腾讯的资源优势更强大么？
这几个问题，有的和产品战略相关，有的和具体的产品设计相关，但归根结底，它们都和“对需求的理解”密切相关。要准确回答这些问题，我们就得从认识需求开始。
一、认识需求
总体而言，我这样概括人性需求的，需求有两个重要特点：
怎么理解这两个特点呢？我们一个一个解决。
先看第一点。
可能有人会说，不对呀，我和其他人的喜好不可能完全相同，我想要的东西别人可不一定想要；或者，对比沙漠行者和湖边渔民，不同人在不同处境之下想要的东西不同。
这里尤其需要注意区分。
注意：需求的个体和群体属性。对个体而言，甲之蜜糖可能是乙之砒霜，这个说法没错。可对群体来说，人们虽然在细节上各有偏好，但如果所有人来一次集体投票，那么对“什么东西是更好的”认知却是相似的。如果抛弃价格因素，比较两个满足同一需求的产品，会得出的结论多半是相同的。
需求的第一个特点，着重描述了用户需求发展的方向，总体上是往大家共识的一个“更好”方向上发展的。所以，这也必然引出了需求的第二个特点：因为你想要的东西，别人也想要，那么人性欲望本身就决定了人们的需求会不断变化升级。也正是这种原动力驱使着用户不断为更好的生活努力。
比如，同样是满足填饱肚子的需求，原始人茹毛饮血就够了，如今的我们用火来烹煮、调味却只是最基本的需要；再比如，同样是社交交流的需求，从书信、电报、BP机、固定电话、手机再到互联网，每一个阶段的当下，我们都不会认为“退回去用更古老的方式就足够了”，而会感觉用上新工具只是自己“最基本的需求”，也即我们常说的“刚需”而已。
而过去在我们眼里的“奢侈品”，现在很多也变成了“刚需”。
比如，今天很多人抱怨说现代社会在很多方面倒退了。他们举例说因为疾病越来越多了，或是环境越来越糟糕了，还不如更原始一些的社会。其实这种说法恰好佐证了“需求是在不断变化升级”的观点。
为什么？因为需求升级了，用户对病痛程度和环境的要求变高了，才会发出类似的抱怨。如果去询问我们的父辈、祖父辈，他们年轻的时候得个流感，脑袋痛几天，这种程度的病痛完全不能称作“病”，对他们来说，去医院请医生看病、吃药都是非常“奢侈”的事情。而在环境污染概念广为人知前，人们也极少像今天一样挑剔环境的污染程度。
那么我们怎么思考这类问题呢？
运用相对思维一想，事情很清楚：
第一：从宏观角度，叠加上时间的维度来看，“刚需”和“奢侈品”都不是一成不变的需求，它们也都随着人们需求的变化升级在同步发展和变化着。过去的“奢侈品”摇身一变成了现在的“刚需”，而现在的“奢侈品”为什么不能成为未来的“刚需”呢？看清这一点，对我们思考产品的战略定位很有帮助。
简单阐述下什么是相对思维，举个例子：我们看看产品经理是如何运用相对思维的。
苹果公司笔记本的超薄制作工艺就是用相对思维设计和思考的结果：过去传统笔记本的制造工艺是组合多种金属，尽量将其精准地堆砌在一起，做的是加法。而苹果团队做的减法，采用“一体成型”技术，将一种比较厚的金属块慢慢掏空形成一个整体框架，从而得到了史上最薄的笔记本电脑制造方案。
认识需求，也是认识我们自身的过程，它既是我们自身原始的驱动力。
我们在实际工作过程中，自己会逐渐意识到：无法设计出优秀的产品，或许不是因为我们不够聪明和努力，而是我们往往会被自己的认知围困，没办法跳出来思维来看需求本质问题。
但用户需求的规律是确然存在的，它就在那里，等着我们去看到它、理解它、正确地运用它。正如古希腊神殿前镌刻的箴言“人啊，认识你自己”——修炼对需求的认知，是所有产品设计者的终身课题。
举例来说，假如我们问一个用户“想不想吃米其林三星大餐？”“想不想环游世界？”大多数情况下，他们的答案都是肯定的。可用户会不会真的选择去吃大餐和环游世界呢？
可能会，也可能不会，取决于他们有多想要，以及他们能否负担行动的成本——付出相应的钱、时间、精力去做这件事。
因此，我们需要意识到：想要、要得起、要的行动，是完全不同的三件事。
“想要”是需求存在的前提，“要得起”是用户行动的综合成本足够低，“要的行动”则是用户最终的选择。只有当用户非常“需要”某个产品，又完全“要得起”的时候，用户才可能对产品产生需求。
最后，让我们记住关于需求的两大要点：需要不等于需求，但需要是需求存在的前提。不能用行动表达的不是需求。人们对某种产品的需求和得到它要支付的成本密切相关。
二、产品需求“四归一”
为了探究哪些因素影响产品需求，我们可以首先尝试用5W1H分析法，罗列出一系列与用户需求相关的问题：
- Who：产品为谁设计？目标用户是谁？谁购买，谁使用？数量有多少？
- Why：用户为什么要选择我们的产品？除了我们的产品外，他还有哪些选择？产品被替代的可能性大吗？
- When：用户什么时候使用我们的产品，多久用一次，会持续多久？
- Where：用户在哪里使用我们的产品？
- What：产品具体形式是什么？做成什么样？
- How：用户是怎么使用它的？
把这些问题全部列出后，我们可以分析发现：前三个问题（Who、Why、When）决定了一个产品的方向，它们可以协助我们判断“做还是不做”一个产品，而后面三个问题（Where、What、How）则更为具体，它们属于确定“要做”后再进一步思考的问题。因此，根据产品设计的实践，按照优先级顺序，我们大致可以将需求问题划分成以下两大类。
1. 需求与策略阶段——产品需求四要素
- Who：广度=主体
- Why：强度=解决方案
- When：频次、可持续性=时间
2. 产品设计阶段——需求场景分析模型
- Where：场景
- What：方案形态
- How：操作路径
前三个问题在需求和策略阶段确定。它们对应着产品需求的四要素：广度、强度、频次和可持续性。理论上，一个产品需求在四要素维度综合得分越高，用户就会越需要这个产品。
可当我们继续深入分析就会发现，广度、频次和可持续性其实是受强度影响的。也就是说，“用户为什么选择产品”才是最重要的问题，四要素中只要抓住强度，所有问题都可以迎刃而解。
以腾讯大热手游《王者荣耀》为例，对比其他网游，它的产品解决方案有何不同？我们来分析一下：
1）Who：广度=主体
主体广度更广，既覆盖小学生用户、女性用户等非传统网游玩家，也覆盖传统网游玩家。
2）Why：强度=解决方案
用户选择玩《王者荣耀》而非其他手游，主要有下面几点重要原因：
3）When：频次、可持续性=时间
频率非常高，几乎每天得空都会玩几局；持续性也不错，继续玩下去动力很强；
发现了吗？由于《王者荣耀》在产品设计上降低了操作难度，让游戏变得更容易上手，因此年龄较小的用户、女性玩家等非传统网游玩家也能轻易地加入到游戏中来；又由于游戏设计的公平性较高，高技能玩家也有优势，因此传统网游玩家也愿意留在《王者荣耀》——广度由产品解决方案决定。
另一方面，《王者荣耀》针对用户时间碎片化的需求现状，将单局时长压缩得很短，有效提升了玩家的游戏频次，并且该游戏以社交关系为中心，其黏性和可持续性自然也会更为乐观——频次和可持续性本质上也由产品解决方案决定。所以归根结底，做产品本质上是在做解决方案，做产品强度。用Pony（马化腾）的话说，互联网时代没有谁比谁傻太多，每个领域都有机会，也都有人涉足。相比选择哪个领域去做，确定解决方案的方向才是一个产品的核心策略。我们常说要抓需求痛点，可实际上，用户痛不痛是产品教会他们的。产品解决方案做得足够好，用户就足够痛。
下面讲讲，产品强度=体验-成本。
我们要怎样才能做出足够好、让用户足够痛的产品解决方案呢？
当我们进一步追问这个问题，就要看看到底哪些因素会影响一个产品的产品强度，提升用户对一个产品的需求。
下图是一套需求分析工具。这套分析框架可以协助我们判断一个点子是否靠谱、是否具有用户价值，或者在资源有限时判断在哪儿投入可以获得最大的投入产出。
这套分析框架用最简单的公式可以表示为：产品强度=体验-成本。想要提升产品强度，增强产品对用户的吸引力，核心只需围绕着“如何提升产品体验”，以及“如何削弱可能产生阻碍的成本”来进行。产品的具体形式如何反而不太重要。下面分别举例说明成本和体验如何影响产品需求。
三、成本和体验
先来看成本方面。
成本是阻碍用户需求形成的最核心因素，但我们常常只关注到那些“看得见”的成本，却容易忽视那些“看不见”的成本，这点在我们用户决策中都是很重要的因素。
1. 看得见的“时间成本”
产品人常调侃如果在汽车发明前问着急赶路的用户，他们只会说“想要一匹更快的马”。但事实上，“更快的马”就是用户对效率的追求，需求本质是减少交通时间。假如在汽车发明前，真培育出了新品种的马，能跑得快很多，那当然也是一个好产品。而现在，出行除了汽车以外，还有火车、飞机等效率更高的交通工具。由此可见，产品的具体形式不重要，重要的是效率有没有提升，时间成本有没有下降。
2. 看得见的“金钱成本”
例如，汽车的发明者是杜里埃兄弟（The Duryea Brothers），但在福特发明T型车之前，汽车只是富人的定制品，价格昂贵，难以普及。福特通过发明一体化的的装配线，大幅降低汽车成本，使得汽车价格降低，这才一举攻占市场，取代了马车。我们运用相对思维思考，看下是不是一样的思考方式。
3. 看不见的“风险成本”
当用户意识到一个产品包含了可能的风险，即使这个产品价格很低或者用起来很便捷，他们也会选择放弃它。我们在设计时必须仔细评估产品的每个环节，思考其中有没有包含可能的风险——那些令用户不安的因素。
比如说，有一种风险成本来自用户对“我在别人眼里是哪种人”的担心，我们知道，通常个人私密物品的包装上都不会写明内部的货品信息。
更重要的是，产品也会在出售页面就明确告诉用户包装的安全性，打消用户对风险的潜在顾虑。
比如有一种奇怪的现象：很多安防类产品或化妆品，定价越高反而购买的用户越多。看上去这不符合经济学中的需求定律，实际上是因为这些产品包含了过高的风险成本。当没有足够多的其他证据协助用户鉴别产品质量或真伪时，用户只能把价格当成判断的工具，他们会认为价格高代表着质量更好。所以如果要做安防类产品或化妆品生意，应尽可提供更多明确证据让用户信任产品的质量。
4. 看不见的“行动成本”
除了风险成本外，还有一种不可见成本阻碍用户选择某个产品。用户是懒惰的，大多数用户遇到有难度的事情都会本能地选择放弃。产品设计需要尽全部力量简化产品，让用户感觉好理解、容易用。一条创意视频的创作门槛和一张手绘图的创作门槛都很高，不仅需要用户搜集素材发挥创意，还有后续一系列的拍摄、绘制工作。对很多用户来说，光想想就可以放弃了。但“小咖秀”和《秘密花园》做了一件什么事呢？
它们把视频和手绘图做成了半成品。没有视频和绘画素材是吧，产品帮你准备好，作为用户，只需要配个音、按剧本表演或选择颜色直接涂上去就好。创作的行动门槛一下子大幅降低，用户对产品的需求自然也就上升了。
最后我们在来讲讲需求的弹性。
我们在用“升体验、降成本”的方式提升产品需求强度时，还必须意识到用户对产品的需求强度会随时间发生改变。由于需求弹性的存在，没有一种产品解决方案可以一劳永逸地保持它的强度。那么，什么是需求的弹性？
我们打个比方，下面三个用户的要求，哪一个你感觉最难做到？
显然，最后一个要求最难做到。不吃绿茶味冰淇淋你可以吃香草味的，不吃冰淇淋的话好像要难受一点，但你还可以选择其他冷饮，但要完全拒绝任何冷饮类食品，这个难度一定是最高的。
所以你看，当我们作为用户去挑选产品的时候，我们永远是有选择权的。A如果价格太高了，我们就会选择替代品B，不存在绝对的、一定要某一个特定产品的需求。这就是需求的弹性，它折射出了我们作为人本身所拥有的变通性。那么当我们换了角色，站到商家的位置上，设计者的位置上，我们选择“怎么做产品定位”本质上就是在选择“如何划定我们的市场边界”。
现在我们再看滴滴的战略调整过程，原因就更清晰了：“滴滴打车”界定的市场边界只在“打车市场”，而“滴滴出行”瞄准的是“出行服务市场”。孰大孰小，自然分明。可能有人会毫不在意地说：“这说的不就是市场一定要往大了做的道理嘛，这我早就知道了啊。”可如果我们只看到“市场要做大”的观点，无异于一叶障目，丧失了一个很好地了解产品战略定位的思路。
比如，我们如果不把电影市场单纯地看作电影市场，而是把它看作“时间消遣市场”的一种类型，我们的战略定位就会发生改变。事实上，很多电影院也意识到了这点，它们会在旁边设计很多娱乐设施或直
接入驻综合性消费商场，以弥补电影消费的单一性。
又比如，空调市场更底层的需求是“保持恒定的环境温度”，所以“管理环境温度”的市场可能是更接近底层的一个定位。同样的逻辑也体现在共享充电宝上，看好和不看好它的人对这个市场的理解可能是迥异的。
并且，由于需求具有弹性，随着时间和环境的变化，我们将会、也必然会看到更多新产品的诞生。但它们只是以某个崭新的形态出现，满足的还是那些相似的底层需求。
需求弹性意味着人们的选择灵活可变，它不断挑战设计者的洞察力，像个用户代言人一般，发出不容忽视的请求：“请无限逼近我的本质需求。”
需求是产品经理终身课题，我们用什么样的思维去思考，才是最重要的，今天给大家分享到这里。喜欢的请大家订阅下。
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