百木园
01 你真的理解客户吗
在TO B领域，我们判断是否要增加一个能力，依据的是什么？
是销售说：不做大客户就不买单？
是老板说：我觉得客户会喜欢？
是产品说：这个需求竞品有？
这些常见的说辞中，看似句句有客户，却不见得真的在替客户说话。
很多人会讶异：怎么可能，我们公司可是最以客户为中心的。
我们先放下争论，用一个方法试试公司是否真的理解客户，这个方法叫做【三步式询问】。
第一步：以简单的问题开场，看看公司内部，特别是产研和业务理解得是否一致。
- 现在都有哪些客户在使用产品？客户是如何分类的？
- 在每个客户的公司里，都是些角色的用户在使用系统？
第二步，加一点难度，问得深一些，问问客户业务的相关细节。
- 每类客户都有什么特征？例如客户的收入和成本大概是怎么样的，组织架构怎么样，信息化的应用程度如何？
- 客户公司里，使用产品的这些用户，他们工作场景和流程是什么？
第三步，再问得深一点，在业务细节上，谈及客户使用系统的原因。
- 当下客户业务经营痛点和流程是什么？未来的经营目标又是什么？系统能和客户的经营目标关联吗？
- 系统服务的角色，KPI是什么？系统是怎么帮他们解决这些问题的？日常花费时间最多和最难的地方都在哪里？
以上问题层层加码，从what-why-how三个层面，深入剖析了客户和业务，业务和我们之间的关系。
按照这三步询问完，相信很难有员工，能不假思索地给出答案，哪怕是公司的老板，哪怕是围绕客户服务的产品经理和销售，都很难做到。更别提大家能对这些问题有共识了。
我们把客户挂在嘴边，但又在忙忙碌碌中把客户扔到了一边，或许这就是TO B领域成功率不足的原因。
就像一位医生为病人提供手术方案，手边却连份体验报告都没有，又怎么能确保自己的判断有效呢？
更可怕的是，日常的工作里，往往需要多个部门一起为客户【会诊】，这时候没有体检报告做基础，却从早到晚安排各种讨论需求的会议，是否有点本末倒置。
所以，我们需要一种方法，为客户做一次全面的【体检】，并让这份【体检报告】，以涓涓细流的方式引入企业中，引导以客户视角思考的企业文化，避免所有人都在创造需求，但实际产出却与客户要的相去万里。
02 三张图为客户做体检
说到做体检，必然有体检的最终报告。
那么对应的，在TO B领域上也有三张图，能作为检视客户的最终输出物。
一是客户画像。
我们服务的客户，必然有相似的特性，这类用户又被称为典型客户。
而描述这些典型用户方方面面，就能形成一幅用户画像。
客户画像与单个客户相比，强调的是一群人，是对群体宏观的把握。体现群体的共性，基于组合维度识别下，弱化群体中每个个体的形象与特色，从而聚合的一类客户共有特征。
下面模拟一个例子。
假设我们销售同城物流业务的SaaS软件的，那经过前期累积，已经知道了购买系统最多的用户是谁，而这些客户又有着某些共性的特征。
那就可以区分不同模块，了解50个已经购买产品的客户，再把抽象成1个客户画像，用它来代表我们最典型的一批购买用户。
对于公司来说，拿到这一份数据，能知道客户为何选择我们，我们在市场的竞争优势几何。
对于销售来说，知道了客户决策的优先级和路径，知道了客户的画像，能集中精力去推进更有可能成交的客户。
对于产品来说，在每一次做需求的时候，都能以这些信息为核心，带入客户的场景里应用同理心。
所以公司里的角色，都能从这份画像中找到想要的东西。
客户画像是以企业为单位，但实际使用系统的时候，都是一个个岗位，一个个用户，那我们怎么了解这些人呢？是不是也可以在使用者的维度，抽象出用户画像？
答案是肯定的。
接下来就是第二个体验报告——用户画像。
同样是一个例子。
三是用户生态图
知道了购买企业的特征，知道了使用用户的特征，我们还需要衡量相关用户的关系和生态。
仍旧以物流SaaS产品为例，我们可以考虑这两种维度。
一方面考虑收益差值。
对于一些角色，使用系统能实在地获得收益，比如提升效率，减少成本，提升体验；但对于另一些角色，就只能增加工作负担。
例如系统运转需要销售录入客户的基础数据，但整个系统对于销售本身，却没有起到赋能的作用，反而增加了销售的工作，所以销售的收益为负。
另一方面考虑影响力。
需要注意的是，影响力不仅仅指拍板购买的权利（EB），还有需要使用者的影响力（UB），以及技术购买影响力。
使用者是所有需要和系统产生交互的人，而技术购买影响者，会决定如何使用系统来达成目标，评估系统是否能在具体的业务里完成匹配。
在这个例子中，像老板，调度，财务，销售都是使用者，只是使用的深浅程度不同，但对于调度负责人来说，需要评估系统能否解决他们业务中的实际问题，能否和真实场景匹配。
03 多种方法，应用和更新数据
有了画像还不够，我们还需要使用画像上的数据。
有些公司并不是不看重用户，日常信息也在搜集，调研也在做，但轰轰烈烈的调研报告陈述完成后，尘归尘土归土，一切都像没发生一样。
要解决这个问题，我们可以采用以下两个方法。
1. 和当前阶段匹配，决策资源分配
目标客户分为哪几类，他们的优先级排序如何，整个团队必须对此达成共识。
例如在上面的案例中，我们通过一系列客户分析，用户分析，用户生态，得知了现在最需要搞定的就是调度负责人和调度。
那么产研需要针对这两个角色，考虑更多的收益输出，同时降低他们操作的成本和负面体验。
销售和成功需要深挖这两个角色的点赞和吐槽，用于内部丰富用户画像。
2. 要把画像以更形象化的表达，浸入到公司里，让信息流动起来
白板公示：
做出来的几张图，我们打印出来，贴在公司的白板或者文化墙上。
可以让大家在环境的浸染中，时时刻刻知道我们正在服务于谁。
阿里有这么一个真实故事，说明了真实所见的力量。
我们虽然没有办法让每位员工都身临其境，但可以通过信息公示，达到类似亲眼所见的效果。
故事化表达：
例如我们可以这么表达调度的一天。
在结构化的画像旁边，贴上这么一段小故事，能更生动地把大家引入各个角色的生活世界。
空椅子：
在亚马逊，CEO杰夫·贝索斯有个外号：“空椅子”。每一个他参加的会议，都会将这把空椅子留给用户，并且不厌其烦地提醒出席者，这把空椅子上坐的人，是会议室中最重要的人。而贝索斯只是“空椅子”意志的执行者，大家要随时想用户要的是什么，会议所有的讨论，都是要满足用户的需求。
我们也可以在每次基于客户，基于用户讨论需求时，放一把空椅子在办公室，提醒自己客户的存在。
同时，我们还要学会更新画像。
可以定下机制，保证每月能和核心用户去聊一聊。
创业圈有这么一句话：不知道做什么的时候，就去找用户聊一聊吧。
对于产品经理，对于老板，这话同样适用。
最后，别忘了要维持和客户以及用户的关系。
找到超级用户：
在项目前期，找到自己的超级用户非常重要。他们往往是行业里非常爱琢磨的那批人，有很强的倾诉欲和层出不穷的想法，也非常喜爱尝试新鲜事物，他们会热情的和你分享对于产品的一切想法。
不管是产品，还是团队，都需要从这类人身上汲取养分。
创造专属时刻，庆祝仪式：
要对每个客户都心怀感知，要知道，每个客户都是抛弃了其他的选项，来选择了我们。特别是对于B端客户，这样的选择沉没成本尤其高。
虽然我知道很多企业会在逢年过节为客户送上对应的，但我们可以在产品里设计一些惊喜，来创造和客户的专属回忆。
对于企业的管理员，能否在使用100天，200天，300天的时候送上弹窗温馨提示。
对于某个角色的员工，能否在处理完第1000条数据的时候，出现小小动画提示“你真棒”。
这样的方式成本不高，但却在机械的工作中，凸显服务的温度。
以上就是今天要聊的内容。
总的来说，提升TO B业务成功率，我们还是要从客户和用户身上下手。
从三张图开始理解他们。
以持续更新三张图为手段，不断的更新对他们的理解。
我们希望在每一刻，都能够与客户的思想同频相处。
专栏作家
假装是运营，微信公众号：SaaS学姐，人人都是产品经理专栏作家。10年产品，专注B端，负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。
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