百木园
前言
随着网络安全市场竞争越来越激烈，各大厂家除了巩固自身的优势市场，还开始进攻友商的地盘，相继提出了“行业下沉“或者”行业上攻”的口号，你扩大市场的竞争份额。按照目前网络安全市场的商业模式，行业下沉主要采取以“渠道为中心”的覆盖模式，行业上攻主要采取以“原厂攻坚”的突破模式。
尤其是“行业下沉”，由于其客户数量庞大、客户门槛比较低、产品要求不高以及项目周期短等特点，很多网络安全厂家都瞄准了这块地，开始布局地市和渠道，因此“渠道”成为了各个厂家必争的资源，本文想从市场的角度，重点以深信服、华为、华三的渠道体系为分析目标，来看看渠道在面临多变的市场环境下，有哪些核心诉求。
一、渠道体系的划分
深信服、华为和华三是国内渠道运营水平的代表，首先我们先了解一下这些厂家的渠道体系划分。深信服的渠道体系，大的方向上分为商业渠道、行业渠道和战略渠道。
商业渠道以总代为中心，下分钻石、铂金、金牌等，没有明确的行业属性，其渠道的主要客户群体不固定，老客户可能涉疫3-4个行业，均单相对较小，技术和拓展能力相对偏弱一些。
行业渠道分为钻石、铂金、金牌等，其有明确的行业属性，且拓展和技术能力相对较强，在客户侧影响力较大，能做到在一个片区的行业纵深。
战略渠道则由公司战略渠道部统筹管理，编制、业务指导、业绩划分、规则制定等均由总部决策，战略渠道要求年度出货额大于1000w，双方进行战略资源的合作互补，实现商业成功。
战略渠道技术层面主要是双方方案包装和融合为主，方案包装主要以扩大对方业务面为主，例如原来卖存储交换的，则新增网络安全业务，桌面云业务，原来做大集成的，则把整体方案中的一部分拿出来专项合作。
另一种是方案融合，这个业务关联度高，例如卖服务器的可以融合虚拟化、超融合、云安全业务，卖软件的ISV厂家，可以提供资源底座，卖云的厂家，可以融合云安全、容器安全等。
深信服三种渠道体系，采取不同的渠道政策和合作方法，相互互补，对泛商业市场形成立体化、全面化的覆盖。
华三的渠道体系也非常的成熟，整体可划分为一级、二级。一级主要是总代、一级代理商；二级主要是行业金银牌、分销金银牌、商业精英以及ISV渠道（认证、精英和领先）。通过一二级渠道体系来实现最终用户的全量覆盖。
华三针对不同的市场，制定了针对性的市场产品型号，大致可以划分为行业系列、分销系列和面向SMB市场的AK系列。
行业型号的产品主要给行业客户使用，功能完善、性能较强；SMB-AK系列主要是面向SMB市场的渠道产品型号，属于企业级的产品，但是价格相较于行业型号较低，满足的客户群主要以地市、区县市场为主；最后就是渠道的分销型号，也是华三最低端的产品，满足用户级的产品使用需求，通过不同的产品系列和型号，满足从用户级到企业级的全量覆盖。
二、渠道痛点分析
渠道从华为开始到现在，已经有了几十年的时间，渠道体系也逐步从发展期到成熟期。网安市场渠道体系的代表是深信服，它从09年开始实施全渠道化战略，发展了十几年的时间，很多渠道伴随深信服一起成长、一起壮大，经历了网安市场发展的红利期（17年网络安全法的发布），再到平稳期。
发展至此，这些广泛的渠道逐步到了业务发展的瓶颈，试图突破，实现转型，基于个人过去的了解，对渠道面临的痛点做个提炼和分析。
1. 人才招聘和培养的痛点
人才招聘和培养，是渠道老板面临的首要问题，尤其是技术人才（最难的就是售前）。业务要发展，人才是第一要务，优秀的人才大多要流到厂家，剩下的寥寥无几，如何批量的招人、培养人成为了优秀渠道老板首要考虑的重点问题。因此面对渠道，系统性的渠道技术培养也是深化合作取胜的重要手段。
2. 公司规范化管理的痛点
对于快速发展的渠道或者发展规模较大的渠道，公司的经营管理也是渠道老板迫切需要的，对于大多数发展中渠道，公司的管理水平一般是落后于业务发展的水平，因此，如何帮助规模化渠道治理好公司，搭建好框架，例如销售管理、技术管理、人资管理、流程管理、经营管理等，是一个值得研究的话题。
3. 业务转型的痛点
随着网安市场的不断成熟，各个厂家、渠道间竞争愈来愈激烈，渠道也陷入了价格战的恶性循环中，一个不大的项目，花了12分的力气，结果还不挣钱，这是很多渠道的现状，因此渠道也面临转型的挑战和困惑，如何摆脱当前价格战形成自身的差异化优势，更好的发展下去。
4. 维老和拓新的痛点
市场竞争越来越激烈，厂家和其他渠道虎视眈眈的盯着自己的老客户，稍有不留神，业务份额会被不断的侵蚀，甚至最后被替代，如何进一步加强和老客户的黏性，如何在技术、业务层面和客户建立长期的共生关系，是坚固自身关系的法宝。
同样，渠道要发展，除了维护好自身的一亩三分地，还要拓展新的客户，拓哪些客户？怎么拓？用哪些优势业务拓？这些都是渠道老板面临的核心问题。
5. 产品竞争力和价格痛点
通过调研渠道，渠道老板说的最多的就是“产品价格没有优势、产品/方案没有竞争力”的问题，价格战的恶性循环，势必带来产品价格没有优势的问题，因为降价是无底线的，因此要在客户端要平衡好价格和价值，客户要的不是最低的价格，而是最高的性价比。
产品/方案没有竞争力，这也是很多老渠道面临的问题，一方面要选择好有创新力的厂家和产品，一方面要做好产品/方案与服务的有机结合，能够给客户提供更多的价值。
三、未来渠道合作竞争力探讨
未来对渠道资源的竞争也会逐步的白热化，谁能够持续帮助渠道解决问题，谁就能够在渠道侧占据一定的席位，结合渠道痛点分析，建议从以下几个方面入手：
1. 技术人才的联合招聘和培养
要探索和渠道联合招聘和培养技术人才的新模式新方法，社会和校园人才、渠道以及厂家要形成一定的人才闭环和回流，学校可以到渠道、渠道可以到厂家、厂家也能回流到渠道，形成人才体系的大循环和公司内人才的小循环，建立人才招聘和培养的双循环体系。
2. 多样化的渠道老板赋能
管理经营一家公司是一个系统性的工程，尤其对一些快速发展的渠道，管理水平更是赶不上公司业务发展水平，因此这时候的渠道老板更多需要公司发展、公司经营以及公司管理方面的赋能。一是专家的赋能，二是全国类似渠道的发展赋能，每个渠道的发展时间虽有不同，但是发展阶段以及遇到的困惑，一定在很大程度上是一致的。
因此要筛选、识别、甚至培养出成功的渠道，并组建渠道老板的圈子，定期解决渠道业务、管理上的困惑，助力其进一步的发展和成长。
3. 持续的业务赋能和创新
渠道需要持续注入新鲜的血液，才能保持持续的紧密关系，否则就会被渠道摒弃。因此就厂家而言，要不断的推出新的业务、创新的产品/方案来满足客户，同样满足渠道。
深信服渠道体系之所以能够取得长期的成功，其中一个关键因素就是深信服几乎每1-2年都会推出新的产品，不断的给渠道输入新鲜血液，不断帮助渠道开拓一条新的产品线，这就是长期保持成功的秘诀之一。
4. 构建产品竞争力和高性价比标签
渠道体系客户更多的是泛商业客户，针对这类客户，产品竞争力的构建不用局限在产品功能和性能本身，围绕客户需求，可以基于此产品包装高性价比的小而精方案，借助外力来提升该产品的竞争力，从而营造出高性价比的感官效果，以规避陷入价格战的恶性循环。对于这一点，我们一定要铭记，泛商业客户要的不是最低价的产品/方案，而是最具性价比的产品方案。
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