百木园
01 无商业不产品
《俞军产品方法论》中提到，产品经理有2类用户，企业和使用产品的人。产品经理通过洞察用户需求来设计产品，这个产品就作为一种媒介，一方面与用户进行价值交互（满足用户需要），另一方面达成企业商业目的（为企业创造价值）。
任何不以盈利为目的的产品/企业都是耍流氓，当然纯粹做公益的除外。
我家到虹桥火车站10几公里，20分钟左右的车程，滴滴最便宜的车型券后55.8，不知从何时起，我已经叫不起滴滴了，怀念当初20块出头的日子，怀念14年每周五免费打车的日子，我想司机车主也很怀念吧。
之前看《集装箱改变世界》，里面主人翁麦克莱恩被称为集装箱之父，但这位父亲却并不是集装箱的发明创造者，而是在集装箱投入使用几十年后，将其商业化，改变了海上物流，加速了世界贸易，使得集装箱成为改变世界的发明，这么看他应该是有头脑有魄力的干爹吧。
02 探索商业的本质和目的
1. 商业的本质
商业的本质是交换和连接。我去商场买东西，是物品和货币的交换，商场是买卖双方的连接；我在JD上购物也一样，只不过连接器变成了电商平台。我通过滴滴打车，是服务和货币的交换，滴滴是连接器。
换个角度，我是卖橙子的，别人买了我的商品，我要给他寄过去，于是我叫快递公司取件，我和买家是物品和货币的交换，我和快递公司则是服务和货币的交换，快递公司是连接器。快递企业怎么和客户（我/寄件人）建立连接，就是企业营销和渠道要考虑的范围了。
2. 商业的目的
从用户/需求方角度，我希望越便宜越好啊；从企业/供给方角度，希望更快更好的和用户建立连接。那么商业的目的就有了，就是在保证产品/服务质量不变的前提下实现降本增效。
企业想办法降低成本（当然是在保证自己利润的前提下，像搅乱快递圈的兔子为快速扩张而搞价格战就另当别论了），来赢取更多的用户，另一方面，以快递企业为例，通过自建渠道、品牌营销、个性化服务等方式，来和自己的用户建立连接，通过扩大网络覆盖率，建中转中心，优化线路等方式，来提升运送效率（帮助客户/寄件人和他的客户/收件人建立更好的连接）。
03 看企业如何围绕商业解决问题
知道了商业的本质和目的后，企业如何在实际项目中应用呢？3个经典案例分享给大家。
1. 集装箱是如何改变世界的
再看前面集装箱的案例，集装箱就是一个大铁皮箱子。我们看民国时期的电视剧里，码头经常会找一些苦力去搬货或卸货，一个个肩膀扛着大麻袋来回搬运。集装箱之父直接垄断码头，砍掉了人工搬运的环节，把箱子拉到工厂（卖家），在那里装完货再拉到码头，用大吊机直接装船上，船到达目的码头后，大吊机再把集装箱放到码头，车子把集装箱运到客户（买家）。所以集装箱之父的真正价值是搭建了一个完整闭环的操作系统，让系统里供需双方/买卖双方的连接都高效了（不再需要中间环节的装货卸货），当然成本也降低了（不再需要码头的苦力员工）。
2. 打车平台是如何改变出行的
按这个思路，我们来套其他案例，比如打车。最早的时候我们只能站在路边扬招，等多长时间能打到车，司机人品如何会不会绕路，这个就看运气了；而对于司机，这一单自己的利润多高，也全靠个人经验。记得12年那会儿，经常晚上加班到很晚，就跟同事一起在路边打车，有次跟司机聊天，他说我旁边的同事距离比较远，但是他住附近，接完我这单就下班了，所以才选择拉我，我当时很诧异，问他是怎么知道的，他说感觉，没想到押对了。
我差不多是14年开始使用打车产品的，下班前在办公室里先手机上约好车，看着司机小车图标一点点靠近，我再踩着点下去，节省了等待时间；不但能提前看到预估车费和司机评价，路上还能看到司机实际行驶路线，不用担心被宰了；时不时的优惠券，感觉比出租车便宜多了。从司机角度，空驶率降低，不用开着车四处张望来找乘客。
因此，网约车企业的价值是搭建一个平台/APP产品，来连接乘客和司机，通过便捷优质的服务来提升乘客的使用体验，通过智能算法来帮助司机增收，平台也相应的获取了不同程度的收益。（抽成、押金、广告……）
3. 流媒体平台是如何改变观影的
Netflix的成长是大家讲的比较多的，也是一次次选对商业战略的案例。起初，当用户只能自己到影像店借还DVD的时候（国内之前很少有这种租借服务，因为买个盗版碟片也不贵），他提供线上租借邮寄到家的服务。Netflix通过会员制建立了和用户的连接关系，帮用户提高了租借效率和用户体验（足不出户就能借到，而且包月模式借的次数越多，均摊成本越低），同时降低了不必要的成本（忘记归还期或没时间去还，导致的超时费用）。另一方面和影像店建立关系，帮其提高了业务量和租借效率，同时避免热门借不到及非热门影片找不到的尴尬。Netflix自己也通过初期的产品，建立了自己的品牌，拥有了第一批忠诚用户。
07年随着网络的发展，Netflix开始支持在线观影。对用户来说，简单操作就能即下即看，省去了从预订到收货的等待时间，同时可选的影片内容也更丰富了。移动互联网的发展，又打破了空间的限制，以前只有回到家或找到电脑才能观看，现在在回家的路上或其他零散时间，也能随时随地观看影片了，用户体验和效率进一步提升，均摊成本进一步降低。另一方面，随着和影像店关系的减弱，逐步建立和影视制作商的关系，一些小的影片发行商可以卖版权给Netflix平台，可以低成本的获得好的宣传。
随着平台上内容越来越多，用户找到符合自己口味的内容的难度就增加了，对此Netflix从2方面入手优化。平台层面，早在07年就开始优化搜索和推荐算法了，后来还巨资在全球举办算法大赛，我们看平台上每个影片的封面图都是程序根据用户喜好，自动提取关键帧里的图片生成的；另外就是内容方面的把控，除了高标准筛选制作商的作品，同时也开始了自制内容的举措。
因此，流媒体平台Netflix从租赁，到线上，到内容，每一步都是在增强和用户的连接，帮助用户低成本高效率的看到喜欢的内容，也让企业荣登巨头的宝座。
04 轮到我们时，可以怎么做
企业的案例过于宏大高远，作为产品经理，日常大部分工作就是发现问题和解决问题，我该如何将商业思维应用到日常工作中呢？2个实践案例分享给大家。
1. 年度账单能改变发货习惯吗
昨天朋友圈被某快递企业的年度账单活动刷屏了，突然想到自己在5年前做年度账单的经历，聊聊自己的想法和当时的纠结。大家先思考2个问题：
在思考过程中，我想先插入下刘润公众号的案例，这是我微信朋友圈中关注人数最多的一个公众号了。刘润一直强调自己定位是做企业战略咨询，像我们普通打工者都不是他的目标用户，但他为什么投入这么大成本（公众号/视频号日更、直播每周3场、各种周边产品、最近在知乎上也能看到了……）在非目标用户身上呢？因为我们都是企业的影响者。
心理学上有个多看效应，因为多看所以喜欢，因为喜欢所以认同。当一个产品或一个人，大家都说好的时候，当一种观点组织里的大部分人都认同时，那决策者的决策成本就相对降低了。对于企业来说，在普通大众用户上投入的成本和总收益来说，基本可忽略不计了。
回到年度账单的例子，首先为什么做年度账单，第一次做是在17年，当时并不是跟风，主要是为了跟收发货用户建立情感连接，当然企业也从中略有获利，这个就不多谈了。其次是以哪类用户的视角来建立连接效果更好，因为快递中很多用户是双重身份，即寄件又收件，而快递一般是向寄件用户收费的。
当然大家会说，那就做2套呗，如果一个用户寄件量>收件量，点开就看到A账单 ，反之就推B账单。能提出这个想法的，肯定没调研过快递企业的数据现状，17年的时候，跑半年的寄件数据就花了整整5天多，好几十G的数据，难度可想而知；而且从用户角度，多和个性化并不一定都是好的。结合刘润的案例，其实答案已经很明显了，就是跟收件用户建立连接，进而去影响发件用户。快递行业影响发件用户的因素太多了，而且很多不可控。
2. 通过分享功能建立起的连接
最后再来个产品优化方面小案例。比如之前我们对快递产品（用户是网点）的运单详情页做了改版，把所有关键信息放在一页，希望网点可以减少操作，一眼看完所有信息。结果上线后骂声一片，原因是我们忽略了一种场景，很多网点是帮他的用户查轨迹，查好后截图微信发给用户，有些敏感信息不想让用户看到。
于是我们快速上了分享功能，对于网点来说，不用截图了，直接一键分享，操作更方便，工作更高效（因为找他们代查的人少了）；对于用户来说，可以自己在微信上看实时轨迹动态，而且轨迹有变动也能第一时间收到通知提醒。
所以这个小小的分享功能不但给网点和用户带来便利，也建立了企业和用户的连接（这里可能需要些行业知识，企业指加盟制的快递企业，和为用户提供收派服务的是网点，有些用户还是会直接跟网点建立联系）。
05 写在最后
其实不管是产品经理还是其他岗位，在工作时都可以把企业这个用户考虑进来，我做这件事对企业会有什么影响，来决定要不要做这件事或者怎么做，这也许就是大家常说的主人翁意识吧。举个例子，比如某版本上线后，发现有个错别字，如果团队有这种意识，会立马想办法改掉，因为这会影响企业在用户心中的信任度。
其次在评估产品或需求价值时，多思考该需求是否能跟用户建立更深度的连接，比如提高效率、降低成本、提升体验、以及情感连接产生的依赖感和信任感。比如APP强制弹屏的5秒必读公告，虽然把某些信息更快的触达到用户了，但是牺牲了用户体验，增加了操作成本，用户抵触心理增强了，也许能为企业创造某种意义上价值，但方法有待考量。
作者：Yumi玉米大人；公众号：产品领导力（ID：pd_lingdaoli）
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