百木园
一、回顾前文：场景假设
上一期，提到中低客单的中小型SaaS厂商的部分客户成功阶段。
本文将介绍下一个阶段，这类公司的客户成功阶段的方向是什么？也欢迎大家评论，这是橘先生根据现实案例进行的整理和架构规划，可能不少朋友会有其他想法。
让我们再次回顾一下案例场景：
这是一家做线下收银系统和无人自助的SaaS厂商，他们的客户主要来源于便利店、餐饮、茶楼等行业，单店客单价格不足3万元。
其售后部门仅在新用户启动阶段与客户有较为频繁的交流，主要是为客户提供软硬件交付、功能培训。在此之后，与客户的互动逐渐减少，客户开设分店/或因经营不善导致闭店流失，服务及市场团队不能及时发现。
此时，这家公司已经完成第一/二阶段的客户成功体系搭建，已经具备了不错的发展和相当量的客户基数。这时候，企业应该有意识地细化用户运营方案，建立更为完善的客户画像。
通过对客户画像的系统分析，了解客户需求，真实服务于客户。并且，以相关的数据来驱动精细化运营，做好需求挖掘和风险预警，避免客户的流失且提高粘性，最终实现（客户）续约率和收入留存（金额续费率）的提升。
二、第三阶段：数字化服务阶段-精细运营与持续优化
这章节开展前，让我们先回顾下前文提到的【第一阶段：基础支持阶段】。
我们以行业客户的群体数来定义价值，将客户分为简单的1-3星。仔细思考下，是不是觉得非常不完善？
假设自习室行业的客户数最多，对于客户成功来说，续费收入留存价值是最高的。而游戏咖的客户数最少，但是其中一个客户开了品牌加盟，已经实现全国150家连锁。
难道这名客户还不能称为是重要客户么？再深入些，如果连重要服务对象都错了，客户成功还能做好么？
大家理解之后，让我们回归正题。
【该阶段如何制定有用的客户画像？】
仍然以开头的场景为例，让我们来拆解下。
1. 系统采购情况
系统采购情况组要是对客户采购信息的整理，了解客户的来源渠道、采购原因、销售沟通成单周期等等。
这些数据对于运营部门的买量投流渠道价值判断、对客户采购需求的归因整理、销售部门的沟通成本分析等等方面有着极高的价值。
2. 企业情况
（1）对接人情况
SaaS软件行业虽然属于互联网行业，但是深入其客户合作的逻辑，其实也是做“人”的生意。
那么，与客户企业的对接人的沟通就由为重要，把握关键人信息和关系也是完成续费率和收入留存的关键点之一。
（2）公司背景
了解客户的公司行业背景、规模和发展情况，有助于制定更科学的跟进对接方案。
举个例子，SaaS软件公司在实际经营的过程中，需要帮助客户成长的。随着客户公司体量的改变，他们对于软件系统的支撑需求也在不断地变化。不一定所有客户都需要功能齐全但繁杂的系统支持，适合的才是最好的。
所以，客户成功团队如果把握客户发展情况，就能在更为恰当的时机进行up-sell和cross-sell。
（3）客户经营情况
客户成功团队与客户交流时，应该像跟好友沟通一样。那么，好友的标准是什么？
对彼此相识相知、日常中有所交集和羁绊，并且有相同相似的认知。生活中有些小小的距离感，但是在困难时能给予一定帮助。
橘先生认为这就是【好友】的标准。
所以，客户成功团队应该主动去调研客户经营的情况。别出现上述曾提到的【到了续费期，才得知客户倒闭了】这种啼笑皆非的状况。
调研可以主要以三个方面进行：
调研开展前，必须设置关键字段，具体可以从产品和客户行业上综合考虑，让调研具备合理性。不要什么都调研，浪费时间精力不说，人家还误会你是来刺探情报的。【朋友≠尾随犯】。
根据上述的【公司背景】【经营情况】，可以根据自身的团队配备和资源配备来制定更为细致的【客户分级】。不过，一些关键数据需要按时进行更新，做好客户分级的升级、降级，让客户成功团队精准地利用各类资源服务于各层级客户。
并且，关键信息的收集也方便新人快速接手，不会出现服务断档的情况。
橘先生曾见过规模不错的品牌客户，他们的发展到了一定阶段，希望建设属于自己的系统。除了可以展示自己的品牌、功能迭代更敏捷之外，自建关键系统也是对重要数字信息资产的一种保障。
因为这样的公司已经到达了一定阶段，此时客户成功团队通过资源倾斜的方式挽留客户，就治标不治本了。这时候，SaaS厂商可以由软件服务转为项目制服务。从原来的周期收费变为项目制收费和长期运维服务收益。
有些扯远了，目光拉回到主题，来看1条公式：
一门生意的基本盘=用户数*LTV（客户生命周期价值）*NPS（净推荐值）
完成上一步【客户分级制度】的我们，其实已经可以判定客户的价值程度，其中包含一定周期变化的【规模体量价值】和【未来发展价值】。
在【客户满意度】方面，企业可以使用NPS（净推荐值）或者CSAT（客户满意度），来确定客户忠诚度。
这二者各有优势。NPS更多的展现是客户对SaaS产品的整体感知和品牌印象，而CSAT更适用于测试产品中某一项重要功能的客户满意度。
这里，橘先生更倾向客户成功团队使用NPS来判断客户忠诚度。原因是CSAT会分支出不同重要板块的满意度参数，看上去它能制定出更细致的服务方案，但是可能会出现员工培训、管理和执行上的无效浪费。
Tips：NPS的调研通常只问一个核心问题：你向朋友或同时推荐{品牌/产品/服务}的可能性有多大？受访者以0~10来表示其态度，0分表示“完全不可能”，10分表示“非常可能”。所以，一般根据受访者的回答分数划分为3组。
好了，上述内容提到3个关键性的数据指标，下一步让我们来制定客户成功执行工作的SOP流程。
这里橘先生偷个懒，剔除对【未来发展价值】的考量，先以【规模体量价值】和【客户满意度】作为xy轴的参考因素来设置。让我们看看下面的方案可不可行？
首先，可以将客户分为两类：大客户、中小型客户。
大客户交由专职的AM（大客户经理）来负责，他就只为了这些大客户服务，当然比其他服务人员更为上心了。再根据满意度划分，对大客户满意度提升做考量：
- 满意的大客户：对于产品满意的客户，要做好关键人的关系维护，定时的拜访或赠礼。对于其功能期望与要求，不做太多的内部卡滞，如果合理且费用较低则快速通过；
- 中立的大客户：及时、主动地了解与客户间的合作有哪些可以提升的地方。中立的原因到底是归结于产品、还是服务，亦或者是对接人个人因素，一定要做好客情与跟进工作，不然客户可能转向批评者；
- 批评的大客户：如果存在这种情况的客户，大概率属于①产品有重大问题；②客户关系上有重大矛盾。接手的AM应尽大力气去解决，记住一个规律：只要不是完全不可调和的问题，找到问题方案的折中点，就【以我真心换爱心】。
中小型客户由客户成功团队负责。因为客户基数太大，在满意度维护和服务的时候，要根据客户价值来把握精力和资源的分配。
- 满意的中小型客户：做好对接人（最好做好关键人）的关系维护，定时的拜访或赠礼。关于其客户生命周期的重要阶段，做好相关的扶持/服务策略；
- 中立的中端客户：与对待中立大客户的服务方式类似，要主动地了解与客户间的合作有哪些可以提升的地方。并且，及时做好客户的产品需求记录，如果是特殊的产品功能需求，提报给产品部门做好需求评估，并且要主动反馈跟进情况；
- 中立的小客户：客户成功团队可以为基数大的用户开设【产品培训课】【经营培训课】等相关辅助经营且对客户有帮助的通识培训服务。直播或者录播都行，不仅能服务于多种类型的客户，还能提升公司品牌曝光度。产品方面可以通过系统软件内置的CAST评价功能获取即时的服务评价，让售后部门进行跟进，完成产品需求的内部提报。
- 批评的中端客户：与上述对待大客户的方式一致，【以我真心换爱心】，尽力帮助客户解决问题。如果是因为内部服务人员导致客户的不满情绪，及时替换服务人员并安抚客户。尽心尽力地争取提升客户满意度。
- 批评的小客户：及时沟通客户差评原因，根据具体情况，帮助客户要求的实现，提升满意度。如因对接人的个人因素（特殊功能要求/性格方面）导致服务进展不顺利或无法执行，那么可以放弃客户、做好退款。
不要浪费太多的精力在这类客户上面，也尽量别让客户带着情绪走，毕竟对方如果是通过电商渠道获取的客户，人家一个差评就可以毁了你一条做了大价钱的商品链接。
上述的方案当然还不是很完善，大家可以思考一下思路。想一想还有没有其他的因素需要考量，加入后又应该如何设计呢？
三、终章：客户满意度并不一定高于一切
这两篇文章介绍了如何搭建客户成功体系的阶段建设外，也请大家回顾一下标题：有限资源的有效利用。
这个标题说的是【对有限资源的有效配备和使用】。不是所有公司都有预算，建立客户成功的相关团队，或者有足够的时间和精力投入客户满意度的提升。
我们在思考客户成功或提高客户满意度的同时，也需要考虑到这件事的【价值】。毕竟，企业是要盈利的，它是一门生意。企业去做客户成功，是为了长远的发展，为了市场口碑，为了客户续单率，而不是为了客户的成功做而做。
这两篇文章的概念可能与您的想法不谋而合，亦或者有其他不一样的思考。但我觉得有一点，咱们应该是共通的：
设计客户成功体系时，应该具备全局思维、公关思维和销售服务思维。客户满意度并不一定高于一切，有效地利用现有资源，达到目标才是好结果。
有时候，做的100分可能仅能得60分；
而70分，可能能获得100分的价值。
专栏作家
橘先生的工作笔记，公众号：橘先生的工作笔记，人人都是产品经理专栏作家。聊一聊品牌、运营、营销的领域。没有套路，绝不藏私。
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