百木园
后疫情时代，寻找零售第二增长曲线，成为大多数商业银行新时期业务转型发展的任务重点。
从年报披露的情况来看，多家商业银行都将零售业务作为战略选择，加快向零售银行转型。谁能率先找到金融新零售的杠杆点，谁就有可能在下一轮竞争中取得优势。
一、转型势在必行
所有的商业银行，或多或少都面临以下困境：
1）头部客户难以撬动
普通商业银行主要客群由中长位客户等腰部客户组成，头部客户较少。
2）AUM流失
代发工资卡的钱流失相对严重，需要重点击破代发工资的财富转化以及留存。
3）销售队伍效率不足
一线销售队伍庞大且业务繁杂，与其他销售队伍在业务上有极强的交叉，从而导致一线的效率有限。银行过于强调一线执行力，从而导致一线创造力能力有限。
二、私域破局切入点
私域成为当前商业银行的必选项，更精细化的私域运营将成为商业银行竞争的胜负手。
在上马私域项目之前，商业银行需要解决这几个关键问题：用什么工具？重点做哪一类客群？私域在业务转化中的定位？
1. 工具选择
企业微信从风控角度，成为了一个必然选项。企微可以更高效率的经营服务客户。表面上，通过企微经营私域是和客户形成“1V1”的营销；实际上，通过把头部销售经验沉淀的SOP，运用在在企微上经营客户，实现服务能力的提升，能够为一个大的销售团队解决能力问题。
当然，效率提升在“1V1”的营销策略上可能并不明显，借助社群营销可以最大化提升效率，解决效率问题。
2. 重点客群
从业务选择上来看，需重点经营长尾客群。这部分客户的资产在30-300万之间，但其实际的资产可能在100-1000万。对于大银行来说，并不是核心头部客户，这恰恰是商业银行获得业绩增量的机会。
除此之外还有一部分客群也很重要——低效户。因为目前一线队伍经营腰部客户的能力还有待提升，精细化的线上经营难以一蹴而就，有立竿见影的效果。但是低效户，从投产比来说，在线上经营后，借助普惠金融下的线上活动、线上工具等，从投产比角度，这批客户是值得一试的。
3. 私域在业务转化中的定位
私域线上经营，并不是独立存在的。对商业银行来说，并不同于互联网金融借贷，我们可以依靠纯线上完成所有动作。在用户的整个旅程里面，私域担当什么样的定位？
引流→留客→转化，这三个阶段。
私域核心起作用的是留客和转化。不要寄希望于线上私域引流，线下的客群尚没有精细维护，何必花精力维护精准度并不高的线上流量？
在整个流程内，私域承担的是内容提供，提升客户信任度、提升留存；精准触达、破冰转化，提升客户意愿度；最终引导线下的目的。私域，是填充原来客户获取到转化中间的空白地段。
三、落地推进的困局
企业内部进行业务推进的时候，往往知易行难。在实际落地中，无论是组织端，还是业务端，都困难重重。
1. 组织方面
卡点一：一线不认可
银行对于企微存在认知误区，导致一线不认可企业微信有价值。
- 误区一：高估朋友圈价值。认为企微无法点赞客户的朋友圈，就没有办法跟客户形成有效消息。但其实据统计，愿意看理财经理朋友圈、开放朋友圈给理财经理看、并且朋友圈日常化的客户人数不足5%。因此大部分理财经理高估了朋友圈能带给他们的业务价值。
- 误区二：认为客户属于公司，不属于“我”。大部分理财经理会觉得客户往企微迁移之后，客户就不属于我，而属于公司。因为之前出现过理财经理用企业微信添加客户后，客户将其个人微信删掉。之所以出现这样的情况，本质上不是客户是公司的，而是在客户眼中没有人设。
卡点二：一线缺方式方法
企业微信私域经营就是一个一线驱动的事情。但由于认可程度不足，导致一线不清楚通过什么方式方法，可以拿到业绩结果，没有明确的业绩结果呈现，使得他们在企微经营这件事上非常犹豫。
卡点三：KPI考核的冲突
一线销售队伍庞大、销售的产品繁杂，因此 KPI相对繁杂，这就导致任何一个相对创新的项目难落地。
2. 业务方面
难题一：个性化难度大
总行作为大型资源库，将一类客户在不同的时间段，有哪些最佳的活动方式以及最佳的实践案例；以及一线理财经理在不同的业务场景下，如何转化客户、吸引客户、成交客户，总结出来交给分行。但是分行难以筛选，从中找出自己分行的落地方案。间接导致一线队伍无法有效执行，实现客户转化。
难题二：用户往企微一刀切
如果不需要通过高效率的方式去经营客户，就可以不往企微迁；如果需要通过高效率的方式去经营客户，就需要往企微迁。但有一点需要注意：之后很可能会统一要求将客户全部转移到企业微信，向客户传递这个消息也是很有必要的。
难题三：用户的负反馈
原来理财经理在一线面对客户时，无法得到客户负反馈，但是在私域经营过程中，客户很容易给负反馈。导致理财经理认为客户不想对接、成交失败的想法。但有负反馈并不等于不能成交。要正确的应对负反馈，找到正确的方式方法，促成成交。
四、落地推进四步走
我们根据在多家银行的落地经验，总结出了一套可以参考运用的方法：
该方法可以拆解成四个阶段：
第一个阶段：拔认知阶段
这一阶段的目的是让大家建设更强的认知。针对总分支不同机构，应该听到不同的声音。其中总行更关注业务逻辑和创新玩法，一线更关心如何与自身销售动作结合。这个阶段，可以听逻辑，但是对于分支来说，原有误区的打破、成功的案例、便捷的操作演示，给他们信心会更加重要。
第二个阶段：推动落地阶段
这个阶段的目的，是让组织把动作执行到位，所以适用阶段性的考核。可以借鉴某商业银行的方式，私域启动初期，定季度添加企业微信人数的KPI考核。然后半年后再定季度企微渗透率的KPI考核。核心是通过考核指标让员工认识到这件事情必须要执行。
第三阶段：强考核阶段
强落地和强考核相辅相成。这个阶段，需要的是不仅仅做，并且有效果。线上经营将成为日常考核，考核指标也变成是理财破冰和成交订单，目的是在企业微信私域上激活客户，提升整个过程的效率。
第四个阶段：树立标准阶段
愿意做、做出了效果。对于银行体系，或者说大规模的组织而言，推广的最好方式，就是给标化模板给标准。
这个阶段，需要三个关键要素：可复用的模板、执行的标准、达到标准的奖励。
总分部给到可以落地的内容模板、活动模板，甚至配置好相应的工具。制定好相应的标准，这个标准不再是考核指标，而是内部高标。如私域活跃人数+转化订单数月均维持多少，既可以申请达到标准的荣誉奖励。
我们可以看到，商业银行或者是其他的机构，要做私域，要启动新零售。那么一定是组织的调整先行。困局不止在外，更在内部。
当然，今天我们讲的是从一线业务推进的角度去看，从总部角度来看，私域调整，或者说新零售调整，是人货场的布局的全面调整——员工定位、客户关系的变化、产品思维的变化、线下线上场景的重新设计，需要上而下的逐步刷新。
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专栏作家
钇睿老师，人人都是产品经理专栏作家。前阿里西南运营总监、百度高级产品经理，历任百度总裁助理，移动云事业部运营。
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